Le modèle de « l’entreprise étendue » structure l’industrie de l’aéronautique et de la défense. Dès lors, l’amélioration de la performance n’est plus une démarche circonscrite aux bornes d’une entreprise, mais doit se concevoir comme un dialogue global avec les fournisseurs. Stratégie industrielle, achats et gestion du risque sont de plus en plus indissociables.

Le processus d’externalisation de la charge industrielle des grands acteurs vers leurs fournisseurs se poursuit. Sur les nouveaux programmes d’Airbus par exemple, la part de la production sous-traitée est passée d’un tiers à plus de la moitié. La tendance est similaire dans la défense ou le spatial : les grands acteurs s’efforcent de se recentrer sur un cœur de métier strictement délimité, et de déplacer vers leurs sous-traitants une partie des risques technologiques, industriels et financiers. En parallèle, les grands donneurs d’ordre cherchent à réduire leurs coûts en rationnalisant le nombre de fournisseurs avec lesquels ils traitent.

S’il est favorable aux gains de rentabilité, ce mouvement ne doit cependant pas occulter une réalité : les différents maillons de la chaîne de valeur entretiennent une forte dépendance mutuelle. Ainsi par exemple, ceux-ci doivent s’associer pour gérer la montée en cadence imposée par la demande – la défaillance d’un seul acteur pouvant entraîner un échec collectif. Il en va de même pour l’innovation incrémentale : même dans le cadre des programmes en cours, des améliorations sont attendues par les clients, qui porteront sur la réduction des coûts opérationnels (carburant, gestion du trafic, fiabilité et entretien) ou l’aménagement des cabines par exemple. Ces innovations devront être co-conçues.

Dès lors, la gestion de la performance opérationnelle implique une approche tout à la fois collective – associant grand acteur et grappe de sous-traitants – et stratégique – des arbitrages « gagnant-gagnant » doivent être réalisés entre rentabilité, risque, capacité d’investissement.

Grands groupes et sous-traitants peuvent agir ensemble sur différents leviers

L’optimisation des coûts industriels est un premier levier d’action. Certains grands groupes disposent encore probablement d’opportunités internes, en mutualisant les achats entre filiales par exemple. Mais un potentiel d’économies important existe également grâce au « pooling » d’achats – notamment les achats généraux – avec les sous-traitants. L’appui des grands acteurs aux fournisseurs, via l’ouverture de leurs « sourcing offices », peut aussi grandement faciliter leur internationalisation – car s’implanter à l’étranger constitue pour ces derniers une étape complexe et coûteuse.

Le renforcement des programmes de planification intégrée de la demande apparaît comme un deuxième axe de travail prioritaire. Confrontés à la variabilité de la demande des compagnies aériennes, les grands donneurs d’ordre gagneraient à assurer une gestion plus fine des flux – aussi bien entre leurs différents sites de production qu’en amont de leur chaîne d’approvisionnement. En donnant un maximum de visibilité à leurs fournisseurs, les grands donneurs d’ordre et leurs sous-traitants seraient en mesure, collectivement, de réduire le niveau élevé de leurs stocks – et ce faisant, de dégager du cash.

En parallèle, les actions de développement des fournisseurs devraient se multiplier, qu’elles soient menées directement par les grands donneurs d’ordres ou sous l’égide de groupements d’entreprises du secteur. Portant sur l’optimisation de la performance industrielle ou sur la Supply Chain, ces actions consistent à établir des diagnostics et formuler des recommandations aux fournisseurs. Elles peuvent être conçues de façon réactive, afin de résoudre des incidents, mais aussi de manière plus structurelle, au fil d’un processus d’amélioration continue.

Une réflexion sur la standardisation, menée en commun, pourrait également s’avérer bénéfique. De nouveaux compétiteurs seraient susceptibles d’apparaître prochainement sur un avion à bas coût d’exploitation, ce qui répondrait à la demande des compagnies low cost et à celle des compagnies traditionnelles sur le court/moyen-courrier. Dans cette perspective, simplifier les gammes, favoriser l’interopérabilité des composants, permettrait d’être mieux positionné pour affronter cette nouvelle concurrence.

Ces démarches de coopération entre grands acteurs et sous-traitants ne sont pas exclusives d’une gestion scrupuleuse des risques fournisseurs. Celle-ci implique de se doter d’une « tour de contrôle » ou d’un « cockpit » qui scrute en permanence des indicateurs de santé opérationnelle et financière de ses partenaires stratégiques. Elle passe aussi par des stress test réguliers pour simuler les risques de rupture dans la chaîne d’approvisionnement, notamment dans l’hypothèse d’une montée en cadence rapide, et valider la robustesse des procédures. Pour certains composants critiques, garantir la résilience de la production conduira à maintenir un sourcing redondant.

En définitive, la gestion étendue de la performance et des risques – corolaire de l’entreprise étendue – nécessite d’assembler des équipes aux compétences multiples : vision stratégique d’ensemble, expertise opérationnelle, fonctionnelle (finance, gestion du risque), capacité de négociation. Elle s’affirme incontestablement comme l’une des fonctions clef dans l’industrie de l’aéronautique et de la défense.

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