Depuis environ dix ans, et plus particulièrement au cours des quatre dernières années, le secteur associatif voit grandir ses difficultés à financer ses actions. Le contexte de croissance ralentie, participant fortement à la diminution des aides de l’Etat et des collectivités, explique cette tendance. Dons du public et mécénat d’entreprises constituent des alternatives, à condition de convaincre les interlocuteurs de contribuer. Face à ce défi, la question de la performance des associations devient cruciale.

Tandis que l’économie bat de l’aile, l’Etat-providence s’efface, et une certaine forme de concurrence entre représentants du secteur associatif prend forme. Baisse des fonds, disparition d’associations, suppressions d’emplois… Si les conséquences premières inquiètent, elles contraignent les acteurs à repenser leur action et leur efficacité. C’est toute la théorie de la relativité qui s’exprime : 100 euros en période de crise valent plus que 100 euros en période de croissance. De là, les exigences des citoyens et des financeurs s’accroissent.

De la justification à l’efficacité de l’utilisation des fonds

Si une contribution peut être tout à fait désintéressée, au sens noble du terme, cela ne signifie pas qu’elle n’espère aucune contrepartie morale. Les associations gagnent donc à s’interroger régulièrement sur leurs apports, aussi bien quantitatifs que qualitatifs, mis en perspective avec leurs coûts.

Cette démarche a pour avantage de vérifier la pertinence de l’action, qui est susceptible d’évoluer dans le temps, tout en motivant les demandes de financement. L’attente est de plus en plus forte du côté des « acheteurs » de la vie associative. Ils requéraient auparavant des justifications relatives à l’utilisation des fonds, et veulent désormais en vérifier l’efficience.

Mesurer l’immesurable ?

Mais comment mesurer la performance d’une association, en l’absence de normes dédiées ? Avec des particularités fluctuantes, il est complexe d’évaluer la réussite d’un projet associatif. Les données chiffrées s’analysent avec prudence, et seules des investigations de terrain permettent d’estimer véritablement la mission sociale réalisée. La tendance au niveau européen est d’ailleurs de recourir à des contrôleurs externes aptes à apprécier la qualité de l’action au-delà d’un reporting chiffré.

L’étude Herman et Renz de 2004 fait référence sur le sujet, proposant neuf critères de perception de la performance : la gestion financière, la capacité à lever des fonds, la qualité des prestations fournies, la gestion des ressources humaines, la gouvernance du conseil d’administration, les relations de gouvernance, les relations publiques, la collaboration avec la communauté et le travail avec les bénévoles. L’étude souligne l’importance de faire réaliser cette évaluation régulièrement par des acteurs distincts (Président, dirigeants salariés, financeurs) afin de prendre en compte le caractère subjectif de celle-ci.

Partager la performance : savoir-faire et faire savoir

Ce n’est pas tout de savoir-faire, il faut aussi faire savoir. Les entreprises remarquent que les consommateurs sont de mieux en mieux renseignés, et de plus en plus exigeants. Les médias constatent de leur côté que les citoyens multiplient les sources d’information, comparent les actualités, veulent poser des questions. Ce qui est vrai ici l’est aussi pour le secteur associatif.

Transparence et communication sont plus que jamais à l’ordre du jour pour susciter la confiance. Dans ce but, de nombreux moyens peuvent être envisagés, à mettre en œuvre selon les capacités de la structure. Rédaction du projet associatif et charte de valeurs constituent des piliers indispensables. Pour aller plus loin, un plan de communication peut être élaboré, visant à partager quelques indicateurs clés issus d’évaluations internes ou externes.

En complément, une analyse d’image de l’association, menée auprès des destinataires de l’action ou du grand public, permet de vérifier que l’organisation est positivement perçue. Certains acteurs mettent aussi l’accent sur l’implication des parties prenantes (bénévoles, salariés, destinataires de l’action, grand public) au travers de réunions, portes-ouvertes, ou espaces de discussion en ligne. De manière plus prospective, les associations ont aussi intérêt à définir et faire connaître leurs ambitions. Plans stratégiques et feuilles de routes sont les bienvenus pour quiconque, particulier ou institution, cherche à confirmer sa volonté de participer financièrement.

Une valeur ajoutée à questionner en amont

Ces pratiques, ainsi que le benchmarking et la labellisation, sont déjà répandues dans les pays anglo-saxons, et elles gagnent progressivement du terrain en France. En plus de servir la recherche de financement, de nombreuses associations identifient des marges d’amélioration quant à leur organisation générale, leur gouvernance ou leur gestion. C’est aussi l’occasion d’anticiper les besoins, d’optimiser la qualité des services ou la maîtrise des coûts, d’accroître l’agilité des directions ou encore de préparer la gestion des risques.

Bien entendu, la mesure de la performance représente un coût variable selon la nature de l’évaluation et les parties prenantes impliquées (association elle-même, bénéficiaires, citoyens, spécialistes de l’audit, Comité de la Charte, Commissaire aux Comptes…). Il appartient donc à l’association de questionner en amont la valeur ajoutée d’une démarche de mesure de la performance, en fonction de ses moyens et de ses enjeux.

Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à me contacter.