Tandis que de nombreux enjeux économiques, sociétaux et réglementaires incitent les banques de détail à transformer leur business model, les clients expriment de nouvelles attentes vis-à-vis de leurs banquiers. Plus qu’une expertise technique, c’est une véritable posture relationnelle qu’ils espèrent.

Un sentiment de défiance à enrayer

Depuis plusieurs années, les clients de la banque de détail en France expriment des réserves vis-à-vis de leur banque. Selon notre dernier baromètre, ils ne sont qu’à peine plus d’un sur deux (60 %) à déclarer avoir encore confiance dans leur banque principale. Ce constat interpelle, surtout si l’on songe que la vocation d’une banque est précisément d’inspirer confiance à des déposants qui leur confient leurs économies sur le long terme.

Une analyse plus détaillée révèle un fort décalage entre le niveau d’attente des clients et leur ressenti. Pour contrer ce sentiment, les banques peuvent donc se montrer vigilantes sur cinq dimensions inspiratrices de confiance : l’intérêt client – la banque agit dans l’intérêt de ses clients ; la crédibilité – la banque donne de bons conseils ; l’écoute – la banque écoute ses clients et les respecte ; la transparence – la banque communique de façon claire et transparente ; et la fiabilité – la banque fournit ce qu’elle promet en termes de produits et services.

L’intérêt client, tout l’intérêt client, rien que l’intérêt client

Critère clef de la confiance, car il conditionne le taux de recommandation spontanée client (lui-même source significative de PNB additionnel pour la banque), l’intérêt client est aussi le plus difficile à cerner car le plus « englobant » de ce que doit être une relation banque-client de qualité.

Année après année, nous observons deux phénomènes. D’une part, c’est sur ce critère que l’écart est le plus marqué : si la moitié des clients le considère comme très important, ils ne sont que 12 % à se montrer très satisfaits de la manière dont il est mis en avant et traité par les banques. Et d’autre part, cet écart ne se réduit pas, et ce malgré les efforts déployés par les différents réseaux bancaires.

Alors, comment cerner l’intérêt client ? Pour les quelques 3 000 répondants de notre étude, l’intérêt client, c’est disposer de produits et services qui répondent à leurs besoins de conseil, notamment en épargne et crédits, et à leur situation. Les éléments cardinaux de l’intérêt client tournent donc autour de l’individualisation, c’est-à-dire de la personnalisation de l’offre de produits et services, et pas seulement de la relation avec le personnel de la banque, de l’accompagnement dans la durée et du conseil.

Il s’agit là d’autant de challenges à relever pour les grands réseaux bancaires qui n’ont été ni formés ni « incentivés » à cette fin, et ne sont pas organisés pour pouvoir le faire dans de bonnes conditions, notamment en raison de normes de portefeuille inadéquates et/ou d’outils de suivi de la relation clientèle qui ne sont pas encore utilisés au maximum de leurs possibilités.

Technologies : de nouvelles pistes à explorer

Comment sortir dès lors de ce débat cornélien où, d’un côté, nous voyons des clients qui demandent davantage de conseil à valeur ajoutée et de personnalisation de l’offre de produits et services et, de l’autre, des banques qui cherchent à préserver une juste rentabilité de leurs opérations tout en luttant contre les risques d’attrition de leur base clientèle ?

La réponse, comme toujours, dépend de multiples facteurs à la fois humains (posture et profils des chargés de clientèle, politique de rémunération, mesure de performance), organisationnels (normes de portefeuille, management des forces de vente, rôle et format de l’agence), marketing (innovation produits et services, tarification) et technologiques. Sur ce dernier point, plusieurs pistes permettraient d’accompagner la banque de détail pour qu’elle passe d’une logique transactionnelle à une logique relationnelle.

On sait déjà que les clients veulent expérimenter une banque devenue ultra-accessible en multicanal : la personnalisation n’est pas uniquement un sujet d’offre et de conseil mais aussi d’accessibilité, avec des désirs variables selon les publics concernés. Investir dans ce domaine peut s’avérer très rentable : aux Etats-Unis, Forrester l’a démontré avec son étude Customer Experience Index (CXI), puisque si celui-ci passe au-dessus de la moyenne, la banque peut accroitre son PNB de 6 %, dont 4 % sur le cross selling et 2 % sur la rétention client. Mais il faut aller plus loin : ainsi, de nouvelles interfaces homme-machine plus naturelles offriraient aux clients une expérience de la banque « ré-enchantée ».

Pour que les banques affinent leur connaissance clients et mettent enfin en place un vrai marketing one-to-one, on pense bien entendu au Big data. Le moment est aussi venu de recourir à l’intelligence artificielle, afin de concilier conseil et accompagnement personnalisés, relation individualisée et valorisation du rôle des conseillers. Pour ces derniers, Big Data et intelligence artificielle sont autant de solutions susceptibles de les aider à mieux percevoir des opportunités.

Mais comme en toutes choses, tout l’art résidera ultimement dans la capacité d’exécution des banques. Si elles doivent absolument continuer sur le chemin de l’innovation, elles ne doivent cependant pas se détourner du fond du problème : la nécessité de promouvoir du conseil à valeur ajoutée et une véritable proactivité commerciale, en réalisant les indispensables ajustements que cela implique, notamment en matière de ressources humaines.

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