En janvier 2011 était adoptée la loi dite « Loi Copé-Zimmermann », qui impose une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et des conseils de surveillance des entreprises. Concrètement, la loi prévoit à l’issue de la première assemblée générale de 2017, « une proportion de chaque sexe au moins égale à 40%, ou un écart d’effectif de chaque genre inférieur à 2 si le total d’administrateurs est inférieur ou égal à 8 ». Qu’en est-il, à environ un an de l’échéance, de l’application de cette loi ?

A première vue, il semble que la contrainte ait été utile. La loi a contribué à engager, en France, une transformation de la composition des conseils exemplaire en Europe. La progression significative du nombre de femmes au sein des conseils d’administration et de surveillance est indéniable et l’on ne peut que se réjouir de cette évolution.

Il faut cependant se méfier des conclusions hâtives et trop optimistes. L’analyse des pratiques de gouvernance d’entreprise que nous avons menée auprès de plus de 300 sociétés cotées au marché Euronext de la Bourse de Paris (c’est-à-dire la très grande majorité des sociétés cotées sur la place de Paris, l’exhaustivité des sociétés du SBF 120 et 203 sociétés cotées au sein de l’indice CAC Small) nous conduit, entre autres, à nuancer quelque peu ces constats et à prendre du recul sur les chiffres couramment avancés.

Quota de 40% de femmes : un objectif difficile à atteindre

Dans son intention, la loi Copé-Zimmermann, considérait que la présence des femmes au sein des instances de gouvernance de l’entreprise constituait « un puissant moyen d’accompagnement des dispositions prescrivant l’égalité professionnelle ». Ce puissant moyen d’accompagnement était l’espérance d’une propagation de la mixité au sein de toutes les instances de décisions des entreprises. Force est de constater, cinq ans plus tard, que la propagation souhaitée est de faible ampleur.

Beaucoup se félicitent d’observer que la part des femmes au sein des conseils est aujourd’hui de 33%. Or il s’agit là d’un taux moyen ; la loi, elle, ne cherche pas un taux moyen, mais un taux effectif minimum de 40% pour chaque entreprise. Il faut donc aller au-delà des statistiques globales et considérer les sociétés une par une.

Il est d’ailleurs assez improbable que ce taux effectif de 40% soit atteint d’ici un an, ni même dans deux. Selon nos études – sous l’hypothèse favorable que la nomination d’une administratrice le soit systématiquement en remplacement d’un homme et sans prendre en compte la cessation d’activité de certaines d’entre elles – cela supposera 164 nouveaux mandats d’administratrices en deux ans pour le SBF 120 et plus du double si l’on considère toutes les sociétés cotées. Or, au sein du SBF 120, on estime à 183 le nombre de femmes administratrices nommées sur la période 2013-2015. Le besoin, dans les deux prochaines années, est donc comparable au cumul des progrès réalisés sur les trois dernières années 2013, 2014 et 2015 !

Une présidence des conseils et comités spécialisés toujours essentiellement masculine

La présence des femmes est plutôt bien distribuée dans les différents comités spécialisés. Mais l’on observe également que la présidence des comités reste une prérogative masculine avec 80% de présidents. Le cercle rapproché autour du président du conseil est également encore très masculin.

Schéma 1bis2
 

Une double expérience d’administrateur et de dirigeant également très masculine

Si l’on considère les administrateurs de toutes les sociétés cotées, environ le quart assume une fonction exécutive au sein d’une de ces sociétés. Parmi ceux-ci, on ne compte que 8% de femmes. Si l’on se limite aux administrateurs du SBF 120 et que l’on exclut les membres de directoire, les directeurs généraux et les présidents directeurs généraux, les femmes ne représentent que 14% des administrateurs assumant en parallèle une responsabilité au sein d’un comité exécutif d’une société cotée. L’expérience exécutive des administratrices est donc significativement plus faible que celle des hommes. Il est impératif que les CEO encouragent leurs dirigeantes à accepter des mandats sociaux.

Une faible présence des femmes au sein des comités exécutifs

Au sein des sociétés du SBF 120, les femmes représentent environ 11% de l’effectif des comités exécutifs et près d’un tiers des sociétés ne comptent aucune femme dirigeante.

Schéma 2bis2
 

Au-delà des constats quantitatifs : la persistance des « stéréotypes de rôle »

Les comités exécutifs sont composés de trois grands types de postes :

  • les postes de direction générale (au sens large, c’est-à-dire incluant les PDG, les DG, les DGA et les DGD), qui représentent 18% des rôles,
  • les postes opérationnels incluant notamment les responsables de Business Unit ou de zone géographique, qui représentent 46% des rôles,
  • enfin, les postes, dits fonctionnels, (la finance, les ressources humaines, la communication, le juridique, l’IT…), qui représentent 36% des rôles.

Les femmes ne représentent que 5% des postes de directions générales, 6% des postes opérationnels et inversement elles représentent 24% des postes fonctionnels.

Ainsi, les directions fonctionnelles, qui représentent environ le tiers des postes d’un comité de direction, absorbent les deux tiers de talents féminins qui le composent. Une femme membre du comité de direction aura deux fois plus de chance d’être directeur juridique qu’un homme, trois fois plus de chance d’être DRH, neuf fois plus de chance d’être en charge de la communication. Et inversement, deux fois moins de chance d’être en charge d’un BU ou d’une zone géographique.

Ce constat résulte d’une vision stéréotypée des compétences individuelles liée au genre et d’une vision stéréotypée des compétences requises dans une fonction. On pensera par exemple que « la direction d’une Business Unit requière du leadership, du sens de l’action, alors qu’une direction transverse requière diplomatie et adaptation ».

Ces stéréotypes de rôle, qui semblent conditionner les femmes dirigeantes à occuper certains types de responsabilité, sont non seulement infondés, aussi et surtout nuisibles au développement d’une mixité inclusive. Le fait est que projeter des compétences dites « féminines » sur des rôles fonctionnels tend le piège de la valorisation des femmes que l’on dira, de facto, plus compétentes pour en assurer la charge (right person at the right place).

Bien sûr, l’accroissement du nombre de femmes au sein des comités exécutifs concourra à réduire les écarts de genre. Mais si cela doit être par le biais des stéréotypes de rôles, cette démarche est une fausse issue, car elle génèrera une mixité exclusive.

La contrainte de la loi a donc fortement contribué à la mixité des conseils, mais le chemin qui reste à parcourir est probablement plus complexe que celui qui a été déjà fait. Les enjeux qui sont les nôtres sont donc en priorité :

  • L’accroissement de la présence des femmes au sein des conseils, mais accompagné d’une dynamique de la présidence féminine des comités spécialisés.
  • L’accroissement de la présence des femmes au sein des comités exécutifs, mais sans le développement des stéréotypes de rôles.

Si l’enjeu quantitatif est essentiel, ne nous limitons pour autant pas à cet objectif, car c’est vers une mixité réelle et inclusive qu’il faut tendre.

Si ce sujet vous intéresse, n’hésitez pas à me contacter.