En collaboration avec Christophe Saubiez, Associé Audit, chargé des entreprises familiales.

Quand plusieurs générations coexistent au sein de l’entreprise, comment faire pour que leurs différences soient davantage des atouts que des freins au service du projet commun ? C’est bien là l’enjeu du management intergénérationnel, qui oblige à dépasser les stéréotypes, à adopter de nouvelles grilles de lecture pour adapter les pratiques managériales. Cet enjeu est commun à toutes les organisations, mais revêt une importance particulière dans les entreprises familiales, où les interrogations sur les différences entre les générations sont encore plus fortes qu’ailleurs, notamment parce qu’elles entrent en résonnance avec la question souvent clef de l’alignement entre fondateurs et successeurs.

On a beaucoup parlé de la Génération Y et de son rapport « différent » à l’entreprise : davantage d’exigence sur le sens, de défiance vis-à-vis de l’engagement « sans conditions », d’aspiration à un fonctionnement plus ouvert, plus participatif. Ces aspirations sont-elles réellement en rupture avec celles de leurs aînés ?  Ne serait-ce pas plutôt une question transgénérationnelle liée au développement professionnel de chacun aux différentes étapes de sa vie, plutôt que d’appartenance à une catégorie démographique (vétérans, baby-boomers, génération X, Y, aujourd’hui Z…) ?

Gare aux stéréotypes, qui peuvent amener à prendre des décisions erronées

Dans certaines situations, des stéréotypes générationnels conduisent le manager à porter un jugement biaisé sur les collaborateurs de son équipe.

Ainsi, les événements rares attirent davantage l’attention que les événements courants. Aussi normale soit-elle, cette réaction entraîne un risque de corrélation illusoire. En effet, nous avons tôt fait d’établir un lien entre des éléments qui n’en ont pas. Prenons l’exemple d’un senior qui n’atteint pas ses objectifs : son manager pourra avoir tendance à déduire que les seniors atteignent moins leurs objectifs que les juniors, et orienter ses futurs recrutements. Pourtant, une analyse objective démontrera qu’il n’y a pas de corrélation entre l’âge et les résultats.

Par ailleurs, nous avons souvent tendance à orienter nos recherches d’information vers des éléments susceptibles de corroborer un stéréotype. Ce biais de confirmation nous menace tous. C’est le cas par exemple lorsqu’on préjuge qu’une personne, selon son âge, sera plus ou moins à l’aise avec les nouvelles technologies. On se met alors à chercher des indices pour justifier le préjugé (par exemple, la possession d’un portable qui ne soit pas un smartphone) sans chercher ou tenir compte des informations contraires. De plus, gare aux prophéties auto réalisatrices ! Nos attentes vis-à-vis d’une personne peuvent modifier notre attitude vis-à-vis d’elle, et l’inciter à adopter des comportements conformes à ce que l’on prévoit : phénomène intéressant quand notre préjugé est positif, néfaste quand il est négatif.

Le management intergénérationnel exige donc de prendre conscience de ses propres stéréotypes et d’être particulièrement vigilant sur ses choix (est-ce qu’ils sont justifiés ?). Pour maîtriser ses biais, le manager gagne à adopter d’autres grilles de lecture.

Décrypter les comportements autrement

Pour dépasser les clichés, il est possible d’analyser les comportements d’un individu autrement, en tenant compte de trois réalités. D’abord, certaines attitudes sont souvent l’expression de besoins propres à chaque personnalité. Ensuite, les besoins d’une personne évoluent dans le temps. Enfin, les comportements sont influencés par l’environnement au sein duquel l’individu évolue.

Exemple : si une jeune femme de 25 ans conteste une instruction donnée par sa responsable de 20 ans son aînée,  ce comportement ne peut être réduit à son appartenance à la génération Y. Elle peut considérer que contester n’est pas s’opposer à l’autorité mais s’exprimer librement, ce qui peut être relié à sa génération comme à sa personnalité. De plus, elle peut être à un stade de sa vie personnelle qui implique un besoin d’affirmation et d’estime de soi. Enfin, son environnement lui a peut-être appris qu’un supérieur n’est pas tout puissant, et qu’elle doit poser ses limites. Dans chaque situation, une multitude d’explications sont possibles et peuvent se cumuler. Il faut donc prendre du recul, et ne pas interpréter hâtivement l’attitude d’une personne.

Age et performance ne sont pas corrélés

Dans les faits, on n’observe pas de perte significative de performance en condition de travail normale jusqu’à 60 ans. Par ailleurs, avec l’expérience, les individus développent des stratégies qui leur permettent de gagner en efficacité : rapport au temps nouveau, stratégies de construction et d’utilisation du collectif, modalités renouvelées d’adaptation… Les ressources sont nombreuses.

Certes, l’âge des collaborateurs peut avoir un impact sur certaines problématiques de l’entreprise : prévention des risques professionnels, risque de perte de savoir-faire lié à des départs en retraite, obsolescence des compétences inhérente aux changements technologiques… Il peut aussi avoir un impact sur les perceptions des individus. Les jeunes se sentent discriminés, peu formés, insuffisamment pris au sérieux, pas assez promus … Les seniors souffrent eux d’un manque de reconnaissance de leur engagement pour l’entreprise, et se sentent aussi discriminés pour la mobilité.

Ce n’est pas tant une question d’appartenance à une génération de baby-boomers, d’X, Y ou Z, mais plutôt l’effet des étapes de la vie.

Manager selon la maturité professionnelle du collaborateur, pas selon sa génération

Il est clair que la maturité professionnelle n’est pas une question d’âge : elle évolue en fonction du contexte, de la tâche, du temps et des contraintes. Le manager doit donc adapter sa posture en fonction de la maturité professionnelle du collaborateur et se montrer plus ou moins directif, persuasif, participatif ou délégatif selon les cas. Comment ? Reprenons par exemple la « vieille » notion de niveau de maturité professionnelle et « psychologique » du collaborateur par Paul Hersey et Kenneth Blanchard…

Management Intergénérationnel et maturité professionnelle

… et les types de management qui s’y réfèrent restent une grille simple et aidante pour le manager :

Management Intergénérationnel

Ce n’est là qu’un exemple d’une des nombreuses grilles de lecture « classiques » permettant au manager de faire face aux enjeux du management intergénérationnel. Mais elles ne l’aideront efficacement que s’il est déjà passé par une phase d’introspection et de questionnement simple : les stéréotypes font-ils de moi un meilleur manager ?

Si cet enjeu au sein des entreprises familiales vous intéresse, n’hésitez pas à nous contacter.