Les relations entre frères et sœurs, complices ou rivales, ont fait l’objet de nombreuses études en psychologie. Mais, lorsque le théâtre en est la direction d’une entreprise, les éventuels conflits changent de dimension, avec des conséquences beaucoup plus importantes. Ce n’est évidemment une situation souhaitable ni pour la famille, ni pour l’entreprise, ni pour les collaborateurs de la société. Mieux vaut donc parfaitement préparer une codirection afin qu’elle se déroule dans les meilleures conditions.

La gouvernance et la succession préoccupent la quasi-totalité des dirigeants d’entreprises familiales, or les codirections fraternelles font partie des enjeux qu’il faut être en mesure de gérer. En effet, le passage de témoin d’une génération à une autre est bien évidemment susceptible d’impliquer plusieurs enfants : dans ce contexte, certains écueils sont régulièrement rencontrés, alors autant les anticiper.

Avant la codirection : préparer, clarifier, communiquer 

Parce que les changements de gouvernance et de direction de l’entreprise sont cruciaux, ils demandent à être bien préparés. C’est encore plus vrai lorsqu’une fratrie entre en jeu, car il est alors souvent possible d’anticiper et de planifier la transition.

Le dirigeant qui souhaite préparer ses enfants, le frère ou la sœur qui prévoit d’accueillir un autre membre de la fratrie, doivent s’assurer que les nouveaux arrivants ont une vision claire de l’entreprise. Cela nécessite donc d’avoir dès le départ une communication fluide et réelle de la vie et des résultats de la société, de sa réalité, de son secteur et de ses métiers. Pour cela, certaines familles se dotent de« conseils de famille » qui se réunissent plusieurs fois par an et qui sont l’occasion de faire le point sur la société et sur les rôles actuel et prévisionnel de chacun. Cela permet aux futurs membres de mieux cerner les enjeux, de confirmer leurs ambitions et de vérifier l’adéquation de leur profil et de leur formation.

Un problème régulièrement évoqué par des frères et sœurs déjà présents dans l’entreprise et qui attendent la venue d’un aîné ou d’un cadet concerne le manque de visibilité et la situation d’inconfort qui en découle : quand arrivera-t-il, à quel poste, et finira-t-il par arriver ? Questions parfois complexes si le nouveau venu n’est pas clairement déterminé sur son projets professionnels. Cette situation advient notamment lorsque certains membres de la nouvelle génération font le choix de faire leurs premières armes en dehors de l’entreprise familiale. Cela permet de rejoindre l’entreprise familiale avec une première expérience et une certaine maturité. Mais cela augmente la crainte et le risque que la future recrue se plaise ailleurs, repousse les délais prévus ou modifie ses plans.

Il faut répondre à ces interrogations, qui sont source d’instabilité pour les membres de la famille déjà en fonction : en effet, ces zones d’ombre et ces postures attentistes peuvent perturber ou retarder des décisions très importantes pour l’avenir de l’entreprise.

Pendant la codirection : apprendre à construire ensemble

Une fois que la fratrie a les rênes de l’entreprise entre les mains, comment fonctionner ? Des sagas familiales célèbres montrent que la codirection n’est pas un long fleuve tranquille… Parce que chacun veut faire ses preuves, que les rétributions et/ou les responsabilités sont perçues comme inéquitables ou tout simplement lorsque les convictions diffèrent, il n’est pas facile de cohabiter. Les frères et sœurs dépensent beaucoup d’énergie pour gérer les dissensions et les querelles de leadership. Et toute cette énergie n’est pas consacrée à la marche de l’entreprise.

Selon les relations familiales préexistantes, différents modes de fonctionnement peuvent être envisagés. Quand quelques-uns optent pour un échange constant, préférant gérer ensemble les enjeux de l’entreprise, la majorité choisit de se répartir les périmètres pour limiter les interférences et les conflits. Quant à savoir qui fait quoi, la réponse vient au cas par cas. Le temps du droit d’aînesse étant révolu, mieux vaut se répartir les rôles en fonction des compétences, l’idéal étant d’avoir une bonne complémentarité de profils. Il arrive par ailleurs que chacun ne souhaite pas s’investir avec la même intensité.

En définitive, il ne faut pas craindre les différences de points de vue : bien gérée, la diversité des opinions est un atout, pas un inconvénient. Pour trancher en cas de désaccord, il convient de se doter d’un dispositif ad’hoc : charte de gouvernance établie en amont, appel à l’intervention d’un tiers expert ou tiers de confiance qui peut prendre le rôle d’administrateur indépendant. Il faut impérativement éviter le blocage, car les énergies consacrées à l’opposition ne servent pas l’intérêt de l’entreprise et de la famille. L’on dit souvent que l’union fait la force, mais l’on n’affirme jamais assez que la division fait la faiblesse. En effet, Il est suffisamment difficile de se positionner dans l’entreprise quand on est « fils » ou « fille de », et les dissensions nuisent à l’acquisition de la nécessaire légitimité des successeurs. Certaines fratries ont ainsi réussi à mettre leurs querelles de côté pour mener ensemble le renouveau de l’entreprise, et impulser un état d’esprit distinct de la précédente génération. Ce qui est déjà un défi en soi…

Si les enjeux de gouvernance et de codirection des entreprises familiales vous intéressent, n’hésitez pas à me contacter.