Article écrit en collaboration avec Christian Barthélémy, directeur Capital Humain.

Nous avons évoqué dans un précédent article les opportunités que représente une fusion pour la fonction RH. Globalement, l’intégration est un moment clé et stratégique pour opérer sa transformation. Mais qu’en est-il au lendemain de l’intégration ? Quels sont les défis pour les RH ? Et comment les relever avec succès ?

Gérer l’incertitude

Une opération de M&A est source d’incertitudes pour les collaborateurs : vais-je conserver mon poste ? Vais-je avoir un nouveau manager ? Vais-je changer de lieu de travail ? Mes conditions de travail vont elles se dégrader ? Des inquiétudes souvent légitimes qui peuvent conduire à la démotivation du salarié, voire à son départ. La DRH est à la manœuvre pour apporter des réponses concrètes, rassurer les salariés, donner de la visibilité, gérer les tensions. Mais il est tout aussi essentiel qu’elle soit associée à la définition du plan de communication sociale et à sa mise en œuvre, aux côtés de la DirCom.

Quatre leviers sont généralement utilisés : une communication d’accompagnement pour expliquer le projet et la mise en place de la nouvelle organisation ; une communication d’appropriation des nouveaux modes d’organisation et d’adhésion des salariés et des parties prenantes au changement ; une communication de réassurance sur le projet, de valorisation des nouveaux outils, des nouveaux processus, des changements culturels ; une communication managériale, relai opérationnel de l’intégration. La démarche doit être proactive pour communiquer sur la base des éléments de langage de l’entreprise et ne pas laisser le monopole de l’expression sociale aux seuls représentants du personnel. Par ailleurs, la communication financière et la communication sociale doivent être en parfaite cohérence, tout écart pouvant être source d’incompréhension et de tension sociale.

Les entreprises communiquent traditionnellement beaucoup avant le closing, mais les communications post-closing sont tout aussi prioritaires !

« Lisser » les inégalités potentielles 

En contexte de fusion, l’harmonisation des politiques salariales et des avantages sociaux est un sujet prioritaire pour les DRH. D’abord parce qu’il est source de conflictualité sociale (les opposants prennent généralement appui sur l’argument d’inégalités de traitement potentielles) et d’insécurité juridique (les salariés peuvent invoquer le bénéfice d’un avantage conventionnel supérieur provenant de l’autre entité fusionnée). Ensuite parce que le modèle de création de valeur ayant présidé à la fusion a généralement été bâti sur des scénarios de synergies et de réduction de coûts à court terme.

Pour autant, la DRH doit se poser la question du rythme et de la profondeur de l’harmonisation : faut-il harmoniser tout de suite et en totalité ou faut-il procéder de façon séquencée et par thématique sociale ? Une bonne pratique pour arbitrer entre ces deux alternatives est de réaliser très tôt (dès le Day1), le comparatif exhaustif des processus et politiques RH, puis de cartographier les emplois et les compétences. Dans ce cadre, il est souvent très productif d’intégrer ces analyses à la définition d’un agenda social de fusion, permettant de donner de la visibilité sur le calendrier des différents chantiers d’harmonisation.

Dès lors, conserver les structures de rémunérations en présence jusqu’au nouvel exercice peut s’avérer être une option pertinente et acceptable pour prendre le temps de réaliser la due diligence d’harmonisation sociale.

Ne pas se reposer sur ses lauriers !

Pendant toute la durée de la transaction, la due diligence et la consultation sociale représentent une très grosse charge de travail pour les équipes RH, qui doivent en parallèle continuer d’assurer leurs missions usuelles. Au stade initial du processus de M&A, les RH sont concentrés sur les enjeux financiers de la transaction (avec une attention particulière sur chiffrage du passif social et l’ajustement de dette sociale) et l’impact de l’opération sur le modèle de création de valeur attendu (notamment le sourcing des fonctions et des postes clés, le plan de synergies, l’alignement de la stratégie commerciale et/ou industrielle). Ces actions concourent à une préfiguration du modèle d’intégration post-closing. Pour autant, une fois la transaction « closée , les RH doivent prendre en charge les impacts du changement de contrôle sur les contrats de travail, sur le statut social collectif, sur la politique d’emploi et sur les composants de paie… Ces enjeux ne doivent pas être sous-estimés car ils sont déterminants dans l’engagement et l’expérience collaborateur. La prise en charge adaptée de ces enjeux est une question de méthode – méthode dans la négociation, méthode dans l’exécution.

La désignation d’une personne en charge de la PMO de l’intégration pour piloter ces chantiers contribue à assurer le bon niveau d’exécution et de suivi ainsi que la continuité de tous les processus d’intégration. Un point de vigilance : la méthodologie de PMO doit prendre en compte la perspective RH et sociale, en s’appuyant sur les résultats des travaux de due diligence.

Grâce à une bonne combinaison planning / processus / exécution, la DRH peut exploiter l’élan généré par l’intégration pour, dès le Day1, transformer la fonction RH, optimiser le modèle de prestation de services RH, et accélérer la création de valeur attendue par l’opération.