En collaboration avec Alexandra Fournier-Bidoz, Consultante FSI.

Face à une clientèle de plus en plus exigeante et de moins en moins fidèle, les gestionnaires de patrimoine et banques privées évoluent dans un contexte extrêmement délicat. Les perspectives de croissance économique limitées et l’inflation de la réglementation compliquent l’exercice d’un métier dont la rentabilité est par ailleurs fortement malmenée.

Notre récente étude annuelle Wealth Management and Private Banking, que nous publions conjointement avec l’EFMA, souligne les quatre défis majeurs que le métier de la gestion privée doit relever à brève échéance : l’indispensable adaptation à un contexte économique et financier inédit, une nouvelle définition de la notion de conseil et des prestations associées, l’évolution des modèles de pricing et la digitalisation. C’est donc l’ensemble des composantes de la proposition de valeur de la gestion privée qui doit être revu en profondeur : organisation, offres de produits et services, canaux de distribution, reporting et communication client, tarification et profil RH des responsables de compte.

Un modèle économique durablement remis en cause

Marqué par une forte dégradation de son coefficient d’exploitation (+ 20 points en sept ans), le modèle économique du métier de la gestion privée est de plus en plus remis en question, menacé : coût du risque élevé, baisse du rendement des actifs sous gestion… Sans oublier le poids croissant de la règlementation (nouvel exemple avec l’entrée en vigueur prochaine de MiFID 2), la remise à plat des systèmes de commissionnement et la nécessité de relever le défi de l’excellence opérationnelle. Autant d’enjeux avivés par l’arrivée et la concurrence des FinTechs, qui bouleversent en profondeur les pratiques avec leurs offres innovantes.

Vers un conseil enrichi et davantage personnalisé

Dans ce contexte, les acteurs vont devoir adapter leur capacité à offrir et à valoriser un conseil à plus forte valeur ajoutée pour les clients. L’accent prioritaire mis sur les produits simples et sûrs, l’assurance-vie par exemple, n’apparaît plus comme un élément suffisant. Les attentes des clients portent désormais davantage sur la complémentarité des supports et produits ainsi que sur l’anticipation de leurs besoins futurs.
Dès lors, la distinction entre les acteurs se fera sur leur capacité à proposer à leurs clients une offre réellement personnalisée : gestion dédiée, fonds dédiés, holding patrimoniale. Face à une exigence accrue de lisibilité et de transparence, les activités vont devoir évoluer vers le développement de la gestion conseillée, la préconisation d’investissements alternatifs ou le tax planning. Corolaire de tout ceci, une telle transformation implique de revoir la politique de tarification et de disposer d’une bien meilleure connaissance client.

L’obligation de revoir les modèles de pricing du métier

Le modèle tarifaire le plus répandu en gestion privée est fondé sur la perception de commission à l’acte de gestion ou administratif. Cependant, les politiques tarifaires en gestion privée doivent être en adéquation avec la perception et le ressenti des clients. La justification du prix s’impose dès lors que le client peut, de manière visible, apprécier une qualité de services qui légitime un paiement considéré comme équivalent aux bénéfices escomptés.

De nouveaux modes de tarification se développent : forfait all in one, performance fees, advisory fees.

Big Data et Analytics, deux leviers clés pour asseoir une offre segmentée

Pour affiner la proposition de valeur comme pour adapter le pricing, la connaissance client et les enjeux de gestion des données sont des leviers de développement majeurs. Il s’agit de saisir les opportunités offertes par le big data et les techniques d’advanced analytics, qui participeront à la mise en œuvre d’actions marketing opérationnel plus ciblées.

Une meilleure appréciation du profil client favorisera ainsi une segmentation enrichie, non plus seulement fondée sur des critères purement quantitatifs (stocks, flux, revenu brut annuel) mais aussi sociodémographiques et relationnels.

Faire du digital un volet de la relation client

Multi canal, cross canal, omni canal : la relation client se complexifie tant par le volume des interactions qu’elle génère que par leur variété. Les évolutions technologiques et digitales obligent les banques privées à considérer les canaux synchrones et asynchrones comme porteurs de conseil et non plus comme étant seulement de simples supports transactionnels. Levier de développement et de proximité, le numérique est complémentaire à la relation physique. Ainsi, prendre ce virage ne signifie pas distendre la relation avec ses clients – c’est au contraire offrir la possibilité d’optimiser les interactions entre les différents intervenants. Impliquant plusieurs parties prenantes au sein des organisations et recoupant plusieurs enjeux, cette transformation digitale, pour être efficace, doit être globale. Ces phases de mutation aboutiront, sans nul doute, à une redistribution du marché…

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