Innover est devenu le mantra des entreprises ; rares sont celles qui n’affichent pas cet objectif parmi leurs priorités stratégiques. A juste titre, puisque innover constitue un moyen avéré de se démarquer de ses concurrents afin de conquérir de nouveaux marchés, de renforcer ses marges, ou encore d’améliorer son attractivité auprès des talents. Mais pour une grande entreprise, innover ne coule pas toujours de source. De prime abord, l’innovation semble émerger plus facilement du chaos que des structures. On l’associe plus volontiers aux garages californiens qu’aux tours vitrées des sièges de multinationales. Et pourtant, certaines grandes entreprises, comme General Electric par exemple, parviennent à concilier dans la durée innovation et grande échelle. Sept « clés » permettent de s’inspirer de leur approche pour innover plus efficacement.

Innover sans perdre de vue la finalité 

La représentation collective de l’innovation réduit souvent cette dernière à « l’idée ». Nous restons très imprégnés de cette image d’Epinal : l’inventeur génial dans son atelier. Mais en réalité, l’innovation va au-delà : elle consiste à transformer une idée en un flux de revenus pour l’entreprise. On serait donc tenté de lui appliquer la formule de Beethoven sur le génie : « c’est 5 % d’inspiration et 95 % de transpiration ». Autrement dit, il est essentiel de concevoir le processus d’innovation comme un processus business, et non comme une activité de recherche « gratuite ». Ce processus doit bien sûr laisser toute sa place à la sérendipité – la découverte fortuite – mais en même temps, il doit intégrer résolument les dimensions stratégiques, marketing et opérationnelles. Sinon, le danger guette « d’innover pour innover ». C’est alors le « syndrome Kodak » : une entreprise qui disposait de dizaines de milliers de brevets, pionnière dans le domaine de la photo numérique, mais myope et inapte à transformer son modèle économique à temps.

Innover avec méthode 

L’innovation est une discipline comme les autres : elle s’acquiert et elle se perfectionne. Des progrès notables ont été accomplis ces dernières années pour en décrypter les ressorts, par exemple autour du courant de pensée du design thinking. Ces travaux académiques portent en germe beaucoup de valeur pour les entreprises : on s’aperçoit qu’à un secteur donné, sur des marchés d’une maturité donnée, avec une culture d’entreprise donnée, correspondent des opportunités et des leviers d’action concrets pour développer ses capacités d’innovation. L’approche que nous portons, illustrée dans les « Ten types of innovation » s’inscrit totalement dans ce type de démarche structurée, qui vise à renforcer la culture d’innovation d’une organisation.

Se défier des conservatismes 

Particulièrement dans les grandes organisations, il est primordial de promouvoir une culture de remise en cause de l’ordre établi. Sinon, l’innovation vient trop tard. C’est un défi redoutable, car par nature, une organisation tend à produire des routines qui lui permettent de se perpétuer. Si on n’y prend pas garde, on risque alors la sclérose : face à un processus aberrant, à une demande insatisfaite d’un client, ou à une opportunité de croissance inexploitée, l’innovateur potentiel se heurte à un haussement d’épaule fataliste, accompagné d’un « c’est regrettable, mais c’est comme ça ». A l’heure actuelle, l’ampleur de la digitalisation illustre bien les périls du conservatisme – on a même inventé le néologisme « d’uberisation » pour décrire la disruption d’entreprises ou de secteurs entiers trop longtemps résistants au changement.

Innover… et développer de concert l’agilité de son entreprise

Innover crée de la valeur si et seulement si l’entreprise est en mesure de mettre en œuvre lestement les transformations qu’elle engendre. C’est remarquable de concevoir l’iPhone, mais il faut ensuite pouvoir gérer sa mue de producteur de PC en fournisseur de téléphones et d’applications ! En d’autres termes, pour produire ses fruits, l’effort d’innovation doit aller de pair avec une quête accrue d’agilité. Cela se concrétise notamment par une organisation et des processus flexibles, par une culture d’entreprise qui valorise l’autonomie et la mise en mouvement, ou encore par une infrastructure, notamment SI, qui soit adaptable.

Mobiliser les ressources appropriées

Il faut que l’importance prêtée à l’innovation dans les aspirations se traduise dans les faits, c’est-à-dire dans le budget et la gouvernance. Bien-sûr l’innovation doit, autant que possible, tendre à la frugalité. L’ingéniosité permet parfois de compenser la rareté des ressources, c’est le credo de l’innovation « jugaad », un concept indien qui préconise de « faire mieux avec moins ». Les équipes de Google ont ainsi fait un pied de nez à celles de Facebook en lançant Cardboard, des lunettes 3D bricolées avec un smartphone et un carton de pizza, comme une alternative bon marché aux lunettes high tech Occulus Rift. Mais tout en exigeant de sa fonction innovation qu’elle soit astucieuse et efficiente, il convient cependant de lui allouer un budget réaliste. Par ailleurs, l’innovation doit être portée au bon niveau, si possible par l’équipe dirigeante : un directeur innovation qui rapporte au Comex aura davantage d’influence que s’il est rattaché à une fonction spécifique, comme le marketing ou la DSI.

Accepter (sinon encourager) l’échec

La culture française apparaît dans l’ensemble plutôt propice à l’innovation, et ce n’est sans doute pas un hasard si notre pays compte autant de champions dans des secteurs créatifs et/ou technologiques. Mais il y a un point sur lequel nous gagnerions à nous inspirer bien davantage des anglo-saxons : celui de la prise de risque, inhérente à toute innovation. A cet égard, on peut relever une différence révélatrice : quand nous parlons de « capital risque », eux préfèrent évoquer le « capital aventureux » (venture capital). Au principe de précaution, eux privilégient un principe d’expérimentation, résumé par l’adage « fail fast, learn fast ». Dyson a ainsi développé plus de 5 000 prototypes avant de lancer son aspirateur sans sac. Bien entendu, la « mise à jour » de notre logiciel culturel prendra du temps, mais d’ores et déjà, les entreprises peuvent y contribuer, via les signaux émis par leurs dirigeants par exemple, tout comme à travers la gestion de carrière, les dispositifs RH d’évaluation et d’incitation, ou le recrutement de salariés dotés d’une expérience entrepreneuriale.

S’ouvrir sur son écosystème

Aujourd’hui, l’innovation ne survient plus en vase clos, mais au contraire voit le jour dans des univers ouverts ; nous sommes à l’ère de l’open innovation. Cette porosité n’est pas spontanée, elle se provoque. Il faut donc encourager la collaboration et la co-création, non seulement en interne – au sein de multinationales parfois tentaculaires ou qui fonctionnent en silo – mais aussi externe, avec des écoles, avec des start-ups ou encore avec des experts. Ainsi, il ne faut pas hésiter à laisser fleurir mille initiatives : hackathons, concours, incubateurs, résidences d’experts et de créatifs, fonds de corporate venture capital, etc.

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