L’innovation est l’une des composantes clés de la croissance et de l’accroissement des marges. Sur cet enjeu, certains acteurs parviennent à tirer leur épingle du jeu, tout en s’adaptant aux contraintes réglementaires, grâce à des démarches d’identification de l’innovation produit performantes. Leurs pratiques peuvent être une source d’inspiration pour les Asset Servicers.

Le salon de l’électronique de Las Vegas de janvier 2015 a mis en lumière la puissance d’innovation des équipementiers au service des constructeurs automobiles, notamment sur les technologies de véhicule autonome (Valeo projet « Cruise 4U »). Mais au-delà de la messe du CES, les sous-traitants ont fait de la recherche et du développement un de leurs principaux leviers de croissance.

A titre d’illustration, l’exemple de Plastic Omnium, avec son équipe de 800 chercheurs. Là où, il y a encore quelques années, le groupe se limitait à produire des éléments plastiques de couverture des pare-chocs, il développe aujourd’hui des modules complets (pare-chocs, système d’absorbeur de chocs, échappements d’air, optiques…) que le constructeur n’a plus qu’à assembler sur le véhicule. Sur les pots d’échappement, le sous-traitant élabore désormais un ensemble intégrant le réservoir, les systèmes de dépollution des NOx et de plus en plus d’électronique. Et à travers la maîtrise des composites, il est en train de coloniser les planchers ainsi que la caisse en blanc du véhicule grâce à des composites haute-résistance renforcés de fibre de carbone ou de verre.

Ainsi, alors que la croissance mondiale de l’automobile est estimée à 3,4 % sur la période 2014-2018 (14 % en volumes), Plastic Omnium vise une progression de 30 % de son chiffre d’affaires pour atteindre 7 milliards à l’horizon 2018. Deloitte et IHS, dans une étude de 2013 portant sur les équipementiers automobiles identifiaient les six thèmes gagnants donnant lieu à la création de valeur pour l’actionnaire : l’innovation produit tourné vers le marché s’y trouvait en bonne place.

Atouts et faiblesses des Asset Servicers en développement de nouveaux produits

L’Asset Servicing peut-il – doit-il – s’inspirer des pratiques d’autres secteurs dans l’identification de l’innovation produit comme levier de performance ? Nous avons interrogé trois acteurs clés du métier* qui ont partagé leurs observations et convictions sur ce sujet.

 

Processus de développement d'un nouveau produit
 

Chez les Asset Servicers, la recherche d’idées reste très largement empirique. La source d’idées provient de l’analyse réglementaire, des clients, des concurrents voire de la Direction générale. Ainsi, la mise en place de cellule d’analyse systématique reste l’exception. L’absence structurée de laboratoire de recherche ou de cellule innovation intégrant veille réglementaire, veille concurrentielle et analyse des remontées problématiques clients oblige à limiter le flux d’idées et à se concentrer sur les demandes explicites clients (« pull » produit et non « push »).

Dans ces conditions, le rôle du filtrage s’avère limité, puisque l’objectif de cette étape est de détecter et d’éliminer les mauvaises idées le plus tôt possible. Cependant, les groupes internationaux disposant d’une gestion produit globalisée ont la capacité de refouler les idées potentiellement limitées à une zone géographique restreinte.

Si l’idée est une potentialité de produit, le concept de marchévise à mettre en évidence les avantages que le client pourrait retirer du développement de l’idée. Là aussi, compte tenu qu’il s’agit souvent d’une réponse à un besoin réglementaire, les bénéfices perçus apparaissent manifestes.

Des démarches marketing souvent très en aval

Parmi les points perfectibles, les stratégies marketing déployées restent très en aval du processus de création Produits. Deux types de démarches sont constatés. Le premier vise à développer un produit pour une demande spécifique d’un client et ensuite déployer une démarche commerciale. Le second privilégie l’élaboration du produit avant la qualification des tailles, typologies des cibles clientèles, du positionnement choisi, et des objectifs de chiffre d’affaires et de part de marché et encore moins l’identification du packaging, la détermination du prix de vente, le mode de promotion et le calibrage du budget marketing pour la première année.

L’analyse rentabilitéest propre à l’ADN de la structure. Elle est étudiée prioritairement sous l’angle coût, en distinguant le budget propre à l’élaboration / gestion produit et celui lié au développement / maintenance IT. La partie « estimation des ventes » est fonction de la maturité dans la capacité à sonder le marché et dans l’aptitude à suivre de façon récurrente les projets des compétiteurs. La détermination de cette analyse peut induire une gestion des priorisations au sein des programmes produits ainsi que le « go / no go ».

L’étape finale du lancement s’avère la plus périlleuse. Ainsi la stratégie marketing déployée doit intégrer une date de lancement (selon quelle forme : un évènement ou plusieurs rythmés, auprès des consultants, des clients potentiels, relai de campagnes digitales…), une zone géographique prioritaire de distribution et un ciblage clients de premier rang.

La qualité et l’amélioration constante du produit sont essentielles

Le risque essentiel dans l’élaboration du produit est de s’éloigner inexorablement de la « voix du client » : produit inadapté, apport de la valeur limité, market timing inadéquat. Le rôle de l’équipe produit est ainsi clé afin de coordonner efficacement les forces en présence : ingénierie, marketing, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre et production. ». La phase de test fonctionnel du prototype s’avère aussi cruciale.

Ces tests internes peuvent être complétés de tests de marché afin de comprendre les réactions des clients potentiels au nouveau produit et d’affiner la taille estimée du marché. Le pré-produit est habituellement confronté au client à l’origine de la demande ; il s’agit alors d’adapter pleinement le prototype à l’environnement réel et d’ajuster le prix.

Bien sûr, la qualité du produit est déterminante mais s’avère insuffisante pour garantir la réussite du projet. L’adaptation permanente et la revue du produit constitue aussi des éléments d’attention au regard des évolutions de la concurrence et de la réglementation.

Pourquoi il faut s’inspirer de l’exemple des équipementiers

Portés par la complexité des véhicules pour répondre aux enjeux de sécurité et environnementaux, les équipementiers font progresser leurs chiffres d’affaires plus rapidement que ceux des constructeurs automobiles. L’enrichissement technologique des modules apportés, servi par une constante innovation, soutient l’accroissement de leurs marges.

Aux Asset Servicers de s’en inspirer…

Si cet enjeu vous intéresse, n’hésitez pas à me contacter.

*Tous nos remerciements à Sébastien Danloy, RBC ITS ; Arnaud Misset, Caceis ; et Raphaël Remond, State Street Bank, pour leur collaboration.