Motiver ses salariés sans les augmenter : c’est parfois indispensable, lorsque les marges de manœuvre sur les rémunérations sont trop faibles. Les entreprises doivent alors développer de nouvelles formes de reconnaissance non monétaire du travail. Pour le secteur de l’hôtellerie, ce sujet doit être central, car les salaires des non-cadres et des cadres se situent souvent en dessous du marché général et les prévisions d’augmentation demeurent faibles cette année. Mais attention, car mettre en place un système de reconnaissance efficace n’est pas chose aisée.

La reconnaissance non-monétaire peut se baser sur des éléments variés (satisfaction des clients, ancienneté, prise d’initiatives, innovations…) et se traduire de différentes manières (remerciements, recommandation de compétences sur les réseaux sociaux, certification, remise de « trophée » symbolique, développement de l’autonomie, inclusion du lauréat dans certains projets ou invitation au parrainage pour transmettre ses compétences…).

Aussi « anecdotiques » que peuvent sembler ces propositions, elles font leurs preuves dans les organisations, car la motivation et l’implication ne résultent pas des seules considérations monétaires. La reconnaissance non monétaire est donc un levier puissant, surtout en période de tension sur les salaires.

Or, tous secteurs confondus, les budgets d’augmentation sont restés bas en 2014, et les prévisions d’augmentations pour 2015 demeurent très prudentes, à hauteur de 1,9 % pour les non-cadres et de 2,3 % pour les cadres. Avec des salaires généralement inférieurs à ceux du marché général et un contexte économique restreignant les marges de manœuvre, le secteur hôtelier doit donc s’attacher à améliorer la reconnaissance de ses salariés.

Le sujet est d’autant plus urgent que l’hôtellerie a besoin de talents : selon les derniers chiffres fournis par Pôle Emploi en termes de projets de recrutement par secteur, la catégorie hébergement et la restauration se situe en tête (et se positionne en quatrième position si on exclut les emplois saisonniers).

En outre, les conditions de travail très exigeantes conduisent à un taux de turn-over important tel qu’observé dans les métiers de l’hôtellerie. Ainsi, au défi du recrutement s’ajoute celui de la rétention des salariés.

Comment mettre en place un système de reconnaissance efficace ?

La reconnaissance non-monétaire des salariés peut prendre différentes formes et intervenir à différents niveaux de l’organisation. Formelle, elle s’inscrit dans la culture de l’entreprise, ou dans les dispositifs et actions mis en place. Informelle, et donc spontanée, elle provient souvent de l’environnement immédiat du salarié (manager, pair…), qui en prend l’initiative. La démarche peut être publique, mettant en lumière un ou plusieurs salariés afin de valoriser des comportements, des pratiques, un investissement ou des résultats, ou privée, ciblée envers celui ou ceux que l’on veut remercier.

L’efficacité d’un système de reconnaissance exige une approche réfléchie et construite, sans quoi l’organisation risque de développer un système incohérent voire inégalitaire, capable de produire un effet inverse à celui désiré. Il serait totalement contreproductif de démotiver les salariés…

Avant toute chose, un système de reconnaissance doit avoir des objectif cohérents avec ce que l’entreprise souhaite valoriser, comme l’ancienneté, la surperformance, le service client, la collaboration, etc. Le nombre d’objectifs doit être restreint, afin d’éviter la dilution du programme. Une trop grande dispersion pourrait induire un manque de moyens pour réaliser les actions et diminuer l’importance perçue des réalisations.

Afin de ne pas diffuser d’injonctions paradoxales, les objectifs doivent être alignés sur les valeurs de l’entreprise. Ainsi, si le service client est central pour l’organisation, une valorisation de la performance fondée sur le nombre de ventes serait inadaptée. Par ailleurs, il faut anticiper les impacts des objectifs sur l’ambiance et les relations des équipes : ainsi, la mise en valeur du nombre de clients servis pourra entraîner une compétition malsaine parmi les collaborateurs.

En matière de processus, la centralisation et la coordination des actions est essentielle, afin de ne pas initier plusieurs programmes pour un même objectif et une même cible, ou des programmes contradictoires. Cette harmonisation n’est pas synonyme d’uniformisation, dans la mesure où la reconnaissance doit être adaptée selon les populations, en fonction des composantes de leurs fonctions et des indicateurs qualitatifs et quantitatifs associés.

Enfin, pour que le système de reconnaissance soit reconnu en interne, la direction et les managers doivent s’en faire les ambassadeurs – d’une certaine manière, la présence d’un dirigeant ou d’un manager est parfois perçue comme plus importante que la récompense elle-même. Cela étant, il n’y a pas que la hiérarchie qui compte : la reconnaissance par les pairs légitime l’action. Ainsi, faire participer les collaborateurs à la sélection des lauréats d’un programme ou demander leur avis limite les risques de jalousie, accroit la dimension de la récompense et favorise le sentiment d’appartenance.

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