En collaboration avec Florence Kponou, manager Conseil Technology Advisory.

Alors que les métiers ont sans cesse besoin de nouveaux outils pour être compétitifs, le périmètre de la DSI doit évoluer pour endosser le rôle de leader en innovation et de facilitateur au service des métiers.

Dans les faits, le business as usual cannibalise trop souvent l’attention des DSI. Par ailleurs, l’optimisation et la réduction des coûts, aussi essentielles soient-elles, ne peuvent pas être une fin en soi. Le DSI doit sortir de son rôle traditionnel pour prendre de la hauteur et anticiper les prochaines étapes pour accompagner l’évolution des métiers et l’innovation. Pour cela, il peut se mettre dans la peau du capital-risqueur ; autrement dit, mettre en place une véritable stratégie patrimoniale quant à la gestion de son portefeuille d’actifs SI. Sécuriser certains aspects, prendre des risques sur d’autres, introduire progressivement des solutions plus audacieuses sont autant d’approches à assimiler.

Le DSI capital-risqueur, un professionnel capable de prendre des risques et de les mesurer

A la manière d’un capital-risqueur, le DSI doit avoir la capacité à analyser le potentiel des mutations technologiques, évaluer les mises en pratique dans d’autres secteurs et voir comment les transposer au sein de son entreprise. Les pratiques et les inspirations externes sont un moyen d’innover au service des métiers et de l’entreprise. Le rôle du DSI est alors de savoir présenter aux métiers le potentiel en termes de gains et d’avantage concurrentiel des solutions proposées et le niveau de risque associé.

Etre un bon DSI capital-risqueur, c’est savoir travailler en mode projet, mais aussi et surtout embrasser la méthode « Test and Learn », avec une ambition d’optimisation continue ; et les gisements d’optimisation sont nombreux. Il peut s’agir de se réorganiser pour se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, de tester de nouveaux produits, ou encore de travailler en proximité avec des sociétés innovantes. Il convient alors pour le DSI de savoir prioriser les opportunités identifiées en fonction de leur potentiel de gain identifié et délimiter des périmètres sur lesquels les tester.

Il faut aussi savoir dire quand on est allé trop loin. La décision d’y aller ou non au démarrage doit être suivie d’un requestionnement régulier sur le fait de continuer ou non. Cette logique, assez simple à mettre en œuvre en phase de test ou de prototypage, devient plus rare lorsque les parties prenantes se trouvent impliquées dans des projets SI massifs, mis en place sur de longues durées, pour lesquels il n’est pas toujours facile de dire « stop ». Il faut pourtant savoir mettre fin aux investissements qui ne délivrent pas de résultats : la valeur courage fait donc aussi partie des atouts du DSI.

Enfin, le DSI doit être attentif à sourcer les bonnes compétences pour faire évoluer son équipe, challenger les modes de pensée. Le capital-risqueur sait à quel point les qualités et le talent des porteurs d’un projet sont essentiels à sa réussite. Le DSI doit s’inscrire dans une démarche de « courtier en compétences » et s’impliquer fortement dans le recrutement. Il doit par ailleurs s’assurer que les compétences dont lui-même a besoin se retrouvent dans les profils de ses équipes afin de pouvoir ancrer plus solidement le changement de posture de son organisation et en développer l’agilité et la réactivité à tous les étages.

Le DSI capital-risqueur, une personne de réseaux qui doit penser son positionnement dans et en dehors de l’entreprise

Même si dans beaucoup d’entreprises, les métiers se sont dotés de budget et ou de compétences technologiques, le DSI est toujours là pour intégrer des technologies novatrices et garantir la cohérence du SI de l’entreprise. Sa proactivité et sa capacité à marketer ses propositions doivent lui permettre d’incarner un rôle de leader de l’innovation et en faire l’interlocuteur pertinent pour mettre les initiatives en musique. A cette fin, le DSI capital-risqueur doit savoir maîtriser deux niveaux de relation. Il doit savoir d’une part présenter à la Direction Générale ses activités sous la forme d’un business model lui permettant de démontrer précisément sa contribution à l’atteinte des objectifs business. Il doit savoir d’autre part interagir avec les rôles émergents au sein de l’entreprise : Chief Data Officer, Directeur Digital, etc., afin de permettre de fédérer les initiatives et accélérer les cycles de décision et de mise en œuvre.

Le DSI doit également étendre son réseau au-delà de l’entreprise pour se rapprocher de partenaires, éditeurs, start-up, … qui pourront l’aider à identifier puis à mettre en œuvre des solutions innovantes. L’ouverture vers l’extérieur devient logique et évidente dès lors que le constat est fait que, quelle que soit la taille de l’entreprise, il y a toujours plus d’expertises et de compétences à l’extérieur qu’à l’intérieur (« The smartest people always work for someone else », Bill Joy – cofondateur de Sun Mirosystems en 1990).

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