Avec l’industrialisation de la production, au début du XXe siècle, a émergé la figure du « manager ». C’est lui qui incarne alors les 3C sur lesquels repose la division verticale du travail : commander, contrôler, communiquer. Mais aujourd’hui, les entreprises peuvent tirer profit des outils numériques pour socialiser leurs processus et dépasser les limites du modèle industriel. Pour favoriser cette évolution, le manager doit se réinventer.

Socialiser le management pour socialiser les processus

Dans l’entreprise, on le sait, toute une « vie » foisonne en dehors des processus : des exceptions dont le traitement fait débat, des cas dont l’examen nécessite d’en savoir davantage sur le contexte, etc. Ces situations génèrent des conversations informelles, souvent créatrices de valeur, qui peut prendre la forme d’une meilleure efficacité opérationnelle, d’un capital de connaissances supplémentaires, de lien social ou d’engagement renforcé des salariés. D’ores et déjà, des entreprises pionnières ont commencé à mettre en place des outils pour accroître, et surtout mieux capter, cette valeur ajoutée. Pour ce faire, elles connectent leurs outils de workflow traditionnels avec des technologies sociales, comme par exemple des réseaux sociaux d’entreprises ou des wikis.

Intégrées à la stratégie globale des entreprises, ces démarches permettent une amélioration de la performance tangible, durable et portant sur de multiples dimensions. Mais pour produire leurs fruits, ces démarches doivent s’appuyer sur les managers, dont le rôle est capital pour accompagner la transformation bien-sûr, et plus encore, dont la fonction même doit évoluer. Là où un manager pouvait auparavant se définir comme une « courroie de transmission » au sein d’une matrice hiérarchique ou d’un projet, il est amené à devenir le fédérateur et l’animateur d’une communauté. Autrement dit, le manager devient « social » par essence.

Le manager social, catalyseur d’interactions

Pour enrichir les interactions autour des processus, plusieurs des compétences traditionnelles du manager vont s’avérer précieuses, même si elles devront être réactualisées à la lumière des nouvelles méthodes de travail.

Il en va ainsi de sa pratique concrète de la sociologie des organisations. Le manager sait « lire » ce que fait chacun dans un collectif, et les dynamiques à l’œuvre en son sein. Des outils de « Socialytics » permettent même d’analyser en temps réel la masse des flux échangés entre collaborateurs. A l’avenir, il devra recycler ce savoir pour s’assurer que les bonnes personnes sont « connectées » entre elles, à toutes les étapes pertinentes du processus. Par exemple dans une institution financière : vérifier qu’une demande d’un client ayant plusieurs interlocuteurs (conseiller patrimonial, conseiller aux professionnels, conseiller aux particuliers et opérateurs de middle/backoffice) est bien partagée voire commentée à chaque étape de son traitement. Le partage et l’enrichissement du contexte de la demande client permettent ainsi d’améliorer son traitement.

De même, les compétences d’architecte et de coordinateur du manager seront des atouts de premier ordre. Le manager architecte devra déterminer et piloter les impacts d’une « déformation des organigrammes », c’est-à-dire l’évolution d’un rapport de responsabilité vers une relation de collaboration. Le manager coordinateur pilotera les échanges d’information et encouragera la coopération. Le tout afin de promouvoir un état d’esprit et des comportements collaboratifs, par la pédagogie et en donnant l’exemple. Jørgen Vig Knudstorp, le directeur général de Lego, résume d’une jolie formule cette culture collaborative, qui doit devenir omniprésente : « échouer n’est pas une faute, c’est refuser d’aider ou de demander de l’aide qui sont des fautes ». Cela suppose bien entendu de responsabiliser ses collaborateurs, de leur octroyer des marges d’autonomie supplémentaires, et de décloisonner systématiquement l’entreprise.

Mais le manager social devra aussi ajouter de nouvelles cordes à son arc. En particulier, la gestion des communications va revêtir une complexité accrue, dont il convient de bien prendre la mesure – surtout dans un contexte de surcharge d’information. Pour utiliser une image : le manager « interrupteur » des flux de communication est appelé à devenir « transistor ». En effet, dans l’entreprise aux processus socialisés, l’information circule en tous sens et sans séquence, produite et consommée par tous. Dès lors, le rôle du manager n’est plus binaire (« je transmets/retiens l’information ») mais évolue vers celui d’influenceur et d’amplificateur. Un peu à la manière d’un community manager, il devra tour-à-tour absorber des flux d’informations, en analyser la valeur et leur donner un sens ; ensuite émettre lui-même des informations pertinentes pour ses « équipiers-followers » (c’est-à-dire, simples, directes, à-propos… sans viser la perfection, qui elle, arrive souvent trop tard) ; et enfin, promouvoir les informations produites par d’autres, en visant à accroître l’engagement et les connexions au sein du réseau.

Alors demain, un manager connecté en permanence, qui privilégie la rapidité sur la perfection, se joue des cloisons, tisse facilement des liens réels comme virtuels… ce portrait-robot vous évoque-t-il quelque chose ? On serait bien tenté d’y reconnaître les traits des « millennials » – la génération des « digital natives » ! Et si l’on tenait là une raison supplémentaire de les intégrer et de leur confier les responsabilités auxquelles ils aspirent ?

Si la socialisation des processus vous intéresse, n’hésitez pas à me contacter.