En collaboration avec Axel Dupuy, senior manager Technology Advisory.

Les opérations de fusion-acquisition sont le moyen le plus rapide pour les entreprises d’élargir leur portefeuille d’activités ou de renforcer leur positionnement sur un marché. Cependant, elles ne sont pas sans risque et plus de la moitié d’entre elles n’atteignent pas les objectifs initialement fixés ou sont tout simplement abandonnées. Parmi les raisons pouvant expliquer ces échecs, on remarque l’inadaptation du processus d’intégration, et en particulier une sous-évaluation des actions et des moyens nécessaires à l’intégration du système d’information (SI).

En effet, que ce soient pour les opérations d’acquisition ou de séparation, les SI sont devenus un élément déterminant dans la réussite des transactions M&A : ils doivent faire l’objet d’une attention particulière pour permettre leur intégration ou séparation sans impacter les opérations courantes. Cette tâche est d’autant plus complexe du fait de la fine imbrication des SI avec l’ensemble des processus métiers, de l’hétérogénéité des paysages applicatifs, des interdépendances avec d’autres chantiers du processus, et de la vitesse d’exécution nécessaire pour éviter des délais coûteux.

Malgré sa pertinence pratique et sa criticité envers le métier, il y a peu de recherches sur le rôle de l’informatique dans les transactions M&A et son impact sur le business case. Pour combler ce déficit, les responsables SI et M&A d’une soixantaine d’organisations tous secteurs confondus ont été interrogés dans le cadre de notre étude menée avec l’université technique de Munich (TUM). Les résultats montrent qu’il n’existe pas de caractéristiques communes majeures d’une transaction réussie, ni de stratégies dominantes – par exemple, la taille comme le type de la transaction n’ont pas d’incidence sur le résultat final.

En d’autres termes, il n’y a pas de solution miracle pour garantir le succès d’une transaction. Toutefois, certains enseignements soulignant l’importance de considérer le SI tout au long du cycle M&A méritent d’être retenus. C’est la mise en œuvre de ces bonnes pratiques combinée à une approche sur mesure qui permettra d’améliorer les chances de succès.

Sensibiliser la direction générale sur l’importance des SI dans les transactions M&A

Bien souvent, les SI ne sont pas considérés comme un atout stratégique mais plutôt comme une fonction support. Ainsi, la direction générale y prête peu d’attention, pour autant que le fonctionnement courant de l’entreprise soit assuré.

Le DSI doit donc communiquer auprès de la direction générale de manière continue afin de garantir le bon niveau de visibilité sur les challenges liés aux systèmes d’information dans les transactions : prérequis SI à la clôture de la transaction, complexité de l’intégration ou de la séparation du SI, impacts sur les délais et les coûts, mise en œuvre de services de transition SI, etc. Il doit aussi mettre en valeur le potentiel en termes de synergies directes et indirectes induites par les SI : rationalisation du portefeuille applicatif et/ou de l’infrastructure, migration dans le cloud, fusion des référentiels de données clients et fournisseurs facilitant les ventes croisées et le pouvoir de négociation des achats, etc.

Cette communication rapprochée a aussi le bénéfice d’assurer l’alignement stratégique du SI avec le métier. Enfin, il convient de rappeler que le SI est presque systématiquement sur le chemin critique de la phase d’exécution, et les coûts qui y sont liés représentent typiquement le plus gros poste de dépense d’un programme d’intégration ou de séparation (environ 50 % et plus). Ceci devrait interpeler la direction générale, si ce n’est pas déjà le cas.

Impliquer le SI en amont du processus M&A

Dans l’esprit des responsables M&A, le SI n’est généralement pas considéré comme un « deal breaker » et il se trouve rarement impliqué en amont du processus de transaction. Ses problématiques sont donc mises de côté ; jusqu’à ce qu’elles surgissent pendant les négociations contractuelles ou lors des opérations d’intégration ou de séparation. Pourtant, si ces aspects étaient considérés dès le départ, les responsables SI pourraient contribuer à l’analyse de la cible durant la phase de due diligence, et mettre en lumière des risques potentiels (obsolescence, dette informatique, sécurité, continuité des activités, risques liés à la séparation), des facteurs de coût importants et des opportunités de synergies complémentaires.

Définir des potentiels de synergies SI atteignables

Régulièrement, les études pointent du doigt l’incapacité des entreprises à réaliser les synergies escomptées en amont des transactions M&A. Au sein des fonctions métiers et du SI, il est toujours difficile de réaliser des synergies importantes, et les responsables M&A doivent en être conscients. Ils ont intérêt à ne pas être trop optimistes dans leur évaluation, observation d’autant plus vraie lorsque les synergies sont définies et estimées par des experts non SI. A noter que leur ajustement de manière à les rendre réalistes peut faire basculer le business case de la transaction…

Conduire un audit de due diligence SI approfondi et évaluer sa propre capacité

Il est important d’avoir une bonne compréhension de l’environnement SI de la cible et de la manière dont celui-ci supporte les activités métiers. Cet audit permet d’apprécier et d’adresser les difficultés liées au SI, d’estimer au mieux les efforts à engager et le budget nécessaire, d’éviter les coûts redondants et d’identifier des leviers en termes de synergies. Les observations issues de cet audit pourront être utilisées lors des négociations et permettront également d’établir des scénarios afin de préparer et planifier de manière réaliste l’exécution de la transaction. Suivre un calendrier de transaction ne prenant pas en compte certaines activités incompressibles liées au SI est un facteur de risque non négligeable.

Outre l’évaluation du système d’information de la cible, il est également important d’avoir une bonne compréhension de son propre SI vis-à-vis de la transaction considérée. Cela aide à mieux identifier les challenges à venir, et à évaluer les efforts à fournir et les gains potentiels de manière plus réaliste. Cette appréciation du SI permet également d’identifier les changements nécessaires à anticiper dans l’environnement SI en amont de l’opération.

Former les collaborateurs SI aux problématiques M&A

Les collaborateurs SI doivent être en mesure d’appréhender les problématiques d’une transaction M&A, d’en comprendre les principaux objectifs et d’en identifier les spécificités. Ils doivent par ailleurs connaitre le vocabulaire associé, les grandes étapes ainsi que les tenants et aboutissants de chacune des phases afin de mieux apprécier les implications pour le SI, par exemple pour l’élaboration des TSA ou des contrats de service de transition. Ceci permet une communication plus efficace avec les interlocuteurs métiers, une meilleure compréhension des enjeux liés à l’intégration ou à la séparation du SI, et une priorisation avertie des activités. Former les collaborateurs SI aux bases du M&A leur permet de contribuer au mieux à la réussite des transactions en actionnant des leviers de synergie propres au SI. Les postes dédiés à la fonction M&A sont d’ailleurs monnaie courante pour les entreprises interrogées, même au sein des DSI.

Aligner le programme d’intégration ou de séparation en fonction des objectifs

Les synergies sont particulièrement difficiles à réaliser et les opérations d’intégration peuvent prendre plusieurs années avant d’arriver à terme. Une fois que les activités permettant de sécuriser les opérations courantes sont achevées, les responsables M&A doivent prioriser les objectifs de synergies et aligner le programme d’intégration ou de séparation en fonction de ces objectifs. Il convient de noter néanmoins que la plupart des organisations recouvrent leurs investissements SI après trois ans environ.

Si cet enjeu vous intéresse, n’hésitez pas à nous contacter.