En collaboration avec Guillaume Detourmignies, senior manager spécialiste des entreprises familiales. 

Longtemps délaissées par la sphère économique car considérées comme relevant d’un modèle désuet, les entreprises familiales ont apporté la preuve de leur résilience, notamment depuis le début de la crise financière. L’intérêt marqué et croissant pour ces entreprises a mis en lumière les fondements de leur réussite.

Ayant pour vocation de s’inscrire dans le temps, ces organisations sont à l’origine de projets durables pour lesquels une vision à long terme est nécessaire. Elles sont porteuses de valeurs fortes qui participent à la cohésion de la famille et des parties prenantes, et nourrissent tant l’affectio societatis que l’affectio familiae.

Notre Baromètre Nouvelles Générations, issu de l’enquête menée conjointement avec le FBN, l’IFA et Intuitae, a donné la parole aux générations descendantes des fondateurs, souvent appelées à prendre la tête de ces entreprises. Cette enquête dégage les attentes et aspirations de ces potentiels successeurs et les confronte aux évolutions que connaissent les entreprises familiales dans leur gouvernance et organisation.

Pourquoi rejoindre l entreprise familiale

La transmission est régie par la règle de la compétence

La transmission est une étape critique qu’il est nécessaire de préparer et d’anticiper pour assurer la pérennité de l’entreprise familiale. A ce titre, il ne s’agit pas d’un acte joué d’avance. La transmission automatique aux générations suivantes est donc loin d’être la règle ; et pour les répondants, les nouvelles générations doivent avant tout faire valoir leurs compétences, plus encore que de montrer leur intérêt à reprendre les rênes.

Qui va tenir les renes de l entreprise familiale

Qu’elles soient planifiées en amont ou pas, n’oublions pas que la transmission du capital et la passation de pouvoir peuvent être source de dissensions. En effet, le décès du dirigeant, le fait qu’il ne soit pas encore prêt à céder les rênes ou une compétition entre les héritiers sont autant de conflits potentiels pouvant perturber le bon fonctionnement de l’entreprise. L’acte nécessite donc anticipation, réflexion et discussions.

Quelle intégration pour la prochaine génération ?

Débuter dans une autre entreprise est devenu un passage obligé pour les jeunes générations qui en profitent pour faire leurs premières armes : seuls 8 % estiment que ce n’est pas nécessaire. Pour la grande majorité des répondants, c’est surtout l’occasion d’acquérir de l’expérience (66 %), mais aussi d’asseoir sa légitimité (18 %) avant d’intégrer l’entreprise familiale et les organes de gouvernance.

Pour cause, leurs ambitions sont réelles puisque 86 % d’entre eux ont envie d’arbitrer les choix stratégiques au sein des organes de direction ou de gouvernance. Et ils comptent bien apporter leur contribution au développement de l’entreprise familiale, par le développement du groupe à l’international, par l’innovation et le développement de nouveaux produits, ou encore par le financement du développement et de la croissance. Ainsi, ces nouvelles générations souhaitent pérenniser l’entreprise familiale et avoir un impact sur la stratégie à long terme de l’organisation.

Quelles seront les priorites des nouvelles generations

 Une ouverture à l’externe plébiscitée

Que le recours aux administrateurs externes soit transitoire – compétences ou motivations insuffisantes des repreneurs, âge légal non atteint, absence totale de repreneur – ou permanent, ils apportent une impartialité et des compétences recherchées lors de situations de blocage. De fait, les personnes interrogées se montrent largement favorable à leur intégration.

Les entreprises familiales s ouvrent

Pour que la gestion quotidienne de l’entreprise entre membres familiaux et administrateurs externes s’établisse au mieux, des outils de gouvernance spécifiques ont également été instaurés. Lorsqu’on sait que 40 % des nouvelles générations estiment que le travail en famille, source potentielle de conflits, serait un frein à l’intégration de l’entreprise familiale, il est clair que se prémunir contre cet obstacle est essentiel.

Ainsi, près de 35 % des entreprises familiales se sont d’ores et déjà dotées d’une charte familiale et 57 % ont mis en place un conseil de famille. Alors que l’élargissement des parties prenantes au fur et à mesure de l’arrivée de nouvelles générations complexifie la gestion de l’entreprise familiale, de telles règles de gouvernance fédèrent les membres autour de valeurs familiales tout en précisant le rôle et fonction de chacun.

Si ce sujet vous intéresse, n’hésitez pas à consulter notre Baromètre Nouvelles Générations ou à nous contacter.