Comme elle semble loin, l’époque insouciante où la demande domestique permettait à l’industrie de la gestion française de prospérer sans se soucier de la concurrence étrangère sur son marché ! Conscientes que leurs modèles de croissance ne peuvent plus s’appuyer exclusivement sur la collecte domestique, les structures de gestion ont pris le virage de l’international et la part des encours commercialisés à l’étranger commence à décoller.

Un virage d’autant plus pertinent que les autres grands marchés européens (notamment l’Italie et l’Espagne), les Etats-Unis et l’Asie ont retrouvé leur dynamisme. Mais la construction d’une démarche de déploiement vers de nouveaux territoires soulève plusieurs questions. Quels sont les produits à commercialiser et pour quels modes de distribution opter ? Quelles stratégies de communication et de marketing mettre en place ?

Identifier les produits pertinents pour les marchés étrangers

Globalement, les acteurs français sont des généralistes multiclasses, positionnés sur des expertises concurrentielles : par exemple, on compte 752 fonds français Large Cap euro sur les 2 065 européens. Les tailles des fonds sont limitées et généralement libellés en euros. Il faut donc identifier au sein des familles de produits ceux dont la différenciation sur le marché français serait transposable sur le marché étranger ciblé (typologie de contraintes, capacité à recourir aux dérivés, parts « hedgées »).

En réalité, cette étape ne s’appuie encore que très exceptionnellement sur un recours à une matrice « attraits du marché / position concurrentielle » et relève davantage de l’intuition. Quant à choisir entre fonds de droit français ou fonds de droit luxembourgeois (ces derniers étant historiquement plus réputés pour la distribution de produits à l’international), il n’existe pas de réponse uniforme. La recherche d’un effet de taille conduit souvent à opérer une rationalisation sur la base d’une structure luxembourgeoise. De plus les accords bilatéraux entre le Luxembourg et certains pays d’Asie peuvent constituer un avantage à prendre en compte pour la commercialisation des produits. Néanmoins, la fiscalité comparative peut se révéler à l’avantage d’un fonds de droit français.

Bien choisir son mode de distribution

Third party marketers, équipe commerciale interne, partenariats ou succursales… plusieurs solutions sont à étudier. Externaliser la distribution en la déléguant aux third party marketers permet de se libérer de la commercialisation et du marketing, mais ce recours n’est souvent qu’une solution temporaire d’apprentissage du marché. De même pour les équipes commerciales internes. Les partenariats sont recherchés mais difficiles à trouver. Quant aux succursales commerciales, elles impliquent de disposer au préalable d’un stock d’encours en local pour amortir le coût d’investissement. Cela étant, les derniers mois écoulés montrent que des sociétés de gestion françaises ont investi soit dans le recrutement de profils commerciaux internationaux, soit dans l’implantation de succursales à Londres, Milan, Genève et Munich. Ainsi, la plupart des structures s’engagent dans des démarches construites de déploiement.

Dans un environnement concurrentiel, les stratégies de valorisation de la marque et marketing restent à améliorer

Avec 3 200 sociétés de gestion et 55 000 fonds en Europe, la question de la notoriété de la marque est centrale. En la matière, la taille de la structure n’influence pas systématiquement cette notoriété. Pour sortir du lot, les sociétés de taille moyenne doivent absolument associer marque et expertises dans leur politique de communication, afin de bâtir leur « incontournabilité ». Défricher le territoire ciblé par une stratégie de communication multimédia dédiée est alors le préalable indispensable à toute démarche commerciale, en déclinant des messages spécifiques à la structure de la gestion, aux produits flagship, ainsi qu’à la valorisation de l’expertise des équipes et de leur vision des marchés. Relations médias, blogs, réseaux sociaux, site, newsletter… Le recours aux canaux de diffusion locaux est indispensable.

Autre constat, l’émergence d’une véritable stratégie marketing n’en est qu’à ses balbutiements. A l’heure actuelle, les budgets communication sont encore établis de façon réactive, sans lien explicite avec la stratégie commerciale. Les montants alloués progressent bien moins vite en Europe qu’aux Etats-Unis : 62,5 % des structures US ont décidé d’accroître leurs budgets marketing en 2013, contre 36,8 % en Europe. De plus, ces budgets souvent focalisés sur le marché domestique, ne font pas l’objet de mesure d’impacts sur la vente des produits, le taux de visites des supports digitaux ou l’accroissement du nombre de procédures d’appels d’offres (RFP).

Enfin, disposer d’un service client adapté aux attentes des investisseurs internationaux est le dernier élément essentiel à la réussite des sociétés de gestion françaises. La capacité à répondre aux problématiques opérationnelles, à faire face aux demandes d’information dans un délai court, à traiter efficacement les réclamations dans la langue du client – ou compréhensible par ce dernier – servira la fidélisation des clients.

Sur les différents points évoqués, on remarque donc qu’une marge de progression existe dans la consolidation des démarches de déploiement, mais les « boutiques » françaises sont bel et bien engagées pour apporter aux marchés internationaux la qualité durable et la diversité de leurs expertises.

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