Dans un contexte où peu d’indicateurs avancés se révèlent positifs pour les sociétés de gestion, la seule alternative se trouve être l’export. Cependant, la vente de produits à l’étranger n’apparaît pas comme une évidence pour les sociétés de gestion de taille moyenne. Courbe d’apprentissage, structuration de l’offre aux attentes de la cible internationale, adaptation des équipes et des supports de vente sont autant d’écueils sur lesquels il convient de ne pas s’échouer. Parallèlement au déploiement d’investissements substantiels nécessaire à cette option de conquête, l’optimisation de l’ensemble des processus et la rationalisation des expertises constituent les clés d’une sanctuarisation de la marge. L’une des pistes vise à rendre efficace l’organisation des structures existantes du groupe de gestion en Europe.

Tirer parti de la flexibilité du modèle « Universal ManCo »

A ce jour en Europe, coexistent au sein d’une même firme un ensemble de filiales locales disposant d’un agrément permettant d’exercer l’activité principale de gestion sur leur marché domestique, et des entités simples (sans agrément) dont l’objet est de promouvoir les ventes. Or désormais, des dispositions réglementaires facilitent la mise en place de structures transfrontalières :

  • depuis l’entrée en vigueur de la directive UCITS IV en juillet 2011, la mise en place d’un passeport de société de gestion permet aux sociétés agréées dans un Etat membre de jouer le rôle de société de gestion d’un OPCVM dans un autre Etat membre. Ce passeport confère aux gestionnaires d’actifs une flexibilité quant au lieu de domiciliation et d’administration de leurs fonds.
  • Lors de l’entrée en vigueur de la directive AIFM en juillet 2013, un passeport intra-européen a été mis en place pour les gestionnaires européens gérant des Fonds d’Investissement Alternatifs européens. Ce passeport autorise tout AIFM gérant des FIA à commercialiser les fonds qu’il gère auprès d’investisseurs professionnels en Europe, en contrepartie de l’obtention d’un agrément auprès d’une autorité européenne compétente. C’est le modèle « Universal ManCo ».

L’AIFM constitue une formidable opportunité pour les groupes de repenser l’architecture de leurs structures de gestion en Europe dans un objectif d’efficacité opérationnelle et d’optimisation du dispositif commercial. Le modèle développé vise à distinguer 5 paliers dans l’organisation d’une société de gestion. Voici les principales caractéristiques :

  • isoler un holding concentrant les agréments (facilitation du dialogue avec une autorité de tutelle unique),
  • ne pas passer à côté de la création d’un véhicule de distribution internationale mettant en exergue les différentes expertises et présentant un encours conséquent,
  • constituer des centres d’expertises de gestion au sein de succursales afin de favoriser la rétention des talents,
  • mettre en place des holdings de moyens en bénéficiant ainsi au mieux des synergies,
  • déployer des succursales commerciales.

Cette analyse s’appuie bien évidemment sur l’existant, l’histoire et la culture de la firme et se concrétise sur la base d’une priorisation des objectifs recherchés (optimisation de la collecte et/ou de l’efficacité opérationnelle).

Repenser le schéma de fonctionnement pour rationaliser la société de gestion

Au moins cinq aspects critiques nécessitent d’être pris en compte.

La localisation de la structure

L’implémentation de la ManCo constitue de réels enjeux réglementaire, organisationnel et fiscal. Les caractéristiques et la sensibilité d’une autorité de tutelle sont variables d’un pays à l’autre. Certaines administrations sont considérées comme « business friendly » avec un traitement pragmatique des demandes des sociétés de gestion, d’autres font preuve d’une vigilance de tous les instants sur la protection des investisseurs. La réactivité et l’expérience des interlocuteurs sont également des éléments à considérer.

A l’heure du choix, le dispositif de surveillance et la politique de sanctions ne doivent pas non plus être mésestimés. Les interprétations dans la définition de la substance et de la règle de proportionnalité peuvent être clairement énoncées dans le cadre de circulaire, ou relever du domaine des interlocuteurs ou de la jurisprudence.

Dans la Communauté, l’harmonie fiscale n’est pas une réalité et des écarts (avant négociation avec l’administration) sont patents à la fois sur le direct et l’indirect.

Le rating du pays est aussi important compte tenu de son impact sur la notation des conservateurs locaux.

La gestion des ressources humaines

L’absence de mobilité des personnes clés et les difficultés à identifier localement des ressources expérimentées en gestion, en risques, ou en middle composent des entraves rédhibitoires dans la recherche d’une implantation. Il convient aussi de prendre en compte dans les critères de choix des éléments tels que le régime de rémunération, le statut fiscal personnel, le différentiel de niveau de vie,  les infrastructures etc.

La trajectoire de mise en œuvre

Vider de sa substance une entité régulée, ou transformer cette structure en prestataire de service financier, voire en succursale, nécessite d’être abordé avec une très grande mesure. La mise en place d’une démarche Universal ManCo conduit à supporter une transition pendant laquelle différentes structures régulées cohabiteront dans l’attente d’un fonctionnement normalisé de l’entité cible.

Implications fiscales

Certains pays disposent d’un processus de ruling fiscal permettant, au moment de l’implantation, d’engager l’autorité fiscale sur la prise en compte anticipée d’opérations génératrices d’impacts sur le niveau d’imposition. En outre, certains pays n’ont pas adhéré au processus de taxation des opérations.

La gestion des délégations

Les possibilités de délégation d’activités principales s’analysent à l’aune de l’interprétation de la substance (notion de « letter-box »). Il existe deux variantes : une vision quantitative et une vision qualitative (délégation possible si capacité à opérer des contrôles).

Autre notion à considérer, le statut et la localisation du prestataire qui, dans certaine transposition et pour certaines activités, doivent disposer d’agréments spécifiques. Les prix de transfert seront à déterminer au regard des pratiques de l’administration fiscale locale (application ou non du « principe de pleine concurrence »).

Finalement, la rationalisation des structures de gestion d’une firme nécessite la prise en compte d’un ensemble de paramètres multiples et divergents selon une démarche à la fois structurée et itérative. Si les économies et synergies potentielles sont clairement palpables, la trajectoire pour atteindre la cible n’est pas parfaitement rectiligne.

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