Nouveaux plans de vigilance : un levier de performance pour les chaînes d’approvisionnement

Article co-écrit avec Olivier Jan, Associé Deloitte Développement Durable.

A la veille de la publication de la troisième édition des plans de vigilance, la pression monte au sein des entreprises françaises multinationales. Quatre (1) d’entre elles ont été mises en demeure pour manquement à leur devoir de vigilance par plusieurs associations, syndicats et collectivités locales. La première décision de justice est attendue début janvier.

Les attentes croissantes des parties prenantes et les nouveaux défis juridiques dépassent le cadre de la loi sur le devoir de vigilance. Pour preuve : la mise en examen de Samsung France en juillet 2019 pour possible distorsion entre les engagements éthiques du groupe et certaines pratiques de ses usines asiatiques, sur le fondement de pratiques commerciales trompeuses sanctionnées pénalement par le Code de la consommation.

Elles dépassent également le cadre français, avec le renforcement en cours des dispositifs à travers le globe : loi de vigilance sur le travail des enfants aux Pays-Bas et loi sur l’esclavage moderne en Australie , initiative des multinationales responsables en Suisse et projet de loi de vigilance en matière de droits humains en Allemagne qui ouvre la voie à une généralisation en Europe.

Plan de vigilance : au-delà de la contrainte, un outil stratégique

Face à ces nouveaux risques, non seulement juridiques mais aussi réputationnels, commerciaux, financiers et opérationnels, les entreprises doivent démontrer la réalité de leurs démarches d’achats responsables. Le plan de vigilance doit désormais être perçu non comme une contrainte de plus pour les entreprises françaises, mais comme un outil stratégique permettant d’établir et monitorer la triple performance – économique, sociale et environnementale – des chaînes d’approvisionnement.

Cinq étapes sont clés pour réussir cette transformation :

1. Affirmer au plus haut niveau les engagements du groupe sur sa chaîne de valeur (2) et placer le plan de vigilance à l’agenda des comités exécutifs et conseils d’administration ;
2. Intégrer les exigences de cartographie des chaînes de production et de traçabilité des fournisseurs aux projets de transformation digitale (intelligence artificielle et blockchain) ;
3. Compléter le système de management des risques d’une (ou plusieurs) cartographie(s) relative(s) aux droits humains, à la santé et la sécurité des personnes et à l’environnement. L’objectif : cibler les pays, les partenaires commerciaux, les opérations et les fonctions les plus à risque, ainsi que les droits et les groupes de parties prenantes les plus susceptibles d’être touchés ;
4. Coconstruire une stratégie d’approvisionnement responsable par catégorie d’achats à risques, pilotée par la direction des achats en partenariat avec les différents métiers et fonctions au niveau du groupe et des filiales ;
5. Développer la confiance en mobilisant toutes les parties prenantes externes dans la construction et le monitoring du plan de vigilance, et dans les réflexions vers des solutions alternatives.

Une démarche intégrée d’approvisionnement responsable :

Dialogue et co-construction avec les parties prenantes externes :

Vers une mesure élargie de la performance

Cette transformation ne peut aboutir que si elle s’accompagne de nouvelles clés d’analyse de la performance des chaînes d’approvisionnement. Il est désormais nécessaire d’aller au-delà d’une évaluation axée traditionnellement sur les coûts et la qualité des produits ou services et d’affirmer les bénéfices des nouvelles pratiques d’achats, à savoir :

• Un renforcement de la résilience des chaînes d’approvisionnement par une meilleure maîtrise des risques, une plus grande transparence et un lien de confiance renforcé avec les fournisseurs ;
• Une protection de la « licence to operate » de l’entreprise, au niveau global mais également au niveau local dans les régions où sont implantés ses fournisseurs ;
• Une gestion du portefeuille de fournisseurs sur la base de critères plus pérennes, permettant de faire de son écosystème de fournisseurs un véritable actif de l’entreprise ;
• Une transition vers un partenariat avec ses fournisseurs, permettant de développer une vision commune des axes de progrès et des attentes des marchés, de partager des compétences et des investissements, d’identifier des opportunités de différentiation, de travailler sur le long terme… ;
• Une meilleure capacité d’anticipation, d’adaptation et d’innovation dans un contexte d’évolution rapide des attentes sociétales, des règlementations et des conditions de marché ;
• Le développement d’une vision complète des coûts tout au long du cycle de vie des biens ou services achetés.

Ces bénéfices peuvent être démontrés grâce à la mise en place d’un tableau de bord mesurant l’efficacité du plan de vigilance ainsi que l’avancement de la stratégie d’achats responsables du groupe. Ce tableau de bord doit associer des indicateurs de performance financière, sociale et environnementale à des indicateurs de moyens (ex. pourcentage d’acheteurs objectivés sur leur démarche d’achats responsables) et des résultats.

Facteur de confiance et de transparence, ce tableau de bord doit être partagé avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes, à l’exception bien sûr des informations jugées confidentielles. Cela suppose en amont de veiller à la pertinence et la fiabilité des données, ainsi qu’à l’adéquation des outils et processus de reporting. Bien que non obligatoire, la vérification indépendante de ces données par l’organisme tiers indépendant permet de répondre aux attentes des partenaires de l’entreprise, notamment de ses clients et de ses investisseurs.

Les entreprises françaises multinationales disposent de tous les atouts pour transformer leur futur plan de vigilance en levier de performance et d’innovation de leur fonction Achats. A l’horizon 2020, l’enjeu n’est plus de répéter les modèles existants, mais de placer le plan de vigilance à la hauteur des engagements économiques, sociaux et environnementaux des entreprises, en partenariat avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes.

<sub>1. EDF Energies nouvelles, Teleperformance, Total, XPO Logistics
2. Exemple : adhésion aux Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme</sub>