La pérennité des entreprises familiales est souvent associée à la vision de long terme qui caractérise ses dirigeants et actionnaires. Cette vision de long terme se bâtit sur trois piliers qui ne peuvent fonctionner l’un sans l’autre : l’ADN, la stratégie et la gouvernance.

« Nous sommes tous de passage dans la vie, y compris dans la vie professionnelle ». Outre sa dimension philosophique, cette affirmation prononcée par un dirigeant d’entreprise familiale de la seconde génération interpelle quant à la manière d’assurer la conduite de son organisation dans la durée.

Intégrer cet enjeu, c’est prendre en compte le fait qu’il faut concentrer ses efforts sur les aspects essentiels à la pérennité de l’entreprise, qui dépassent ceux de la seule longévité du dirigeant au sein de celle-ci. Et pas seulement lors des moments clés tels que celui de la transmission / succession. Cela passe avant tout par l’ADN de l’entreprise, qui a besoin d’être identifié, nommé, partagé et respecté.

Les entreprises familiales sont souvent issues d’« histoires », passionnantes à découvrir car révélatrices de parcours individuels mais aussi d’évolutions territoriales, économiques, politiques et sociétales. C’est au cœur de ces histoires qu’émerge l’ADN, qui continue de s’enrichir et d’évoluer au fil du temps. Le transmettre aux générations suivantes permet de définir et comprendre ce que signifie l’entreprise familiale, et de susciter l’envie de la prolonger, de faire vivre la « saga familiale », par la valorisation de ses aspects positifs.

Sans stratégie, point de gouvernance

Les témoignages convergent sur ce point. Les entreprises familiales qui travaillent sur leurs enjeux de gouvernance et d’organisation sans d’abord établir la stratégie se méprennent. La définition du cap et de l’ambition est un préalable, souvent délaissé par les dirigeants qui répugnent à s’extraire de l’action pour s’adonner à a réflexion, cependant vitale. Et l’enjeu est bien de penser au-delà des trois, cinq ou dix prochaines années, pour se projeter dans un horizon de plusieurs dizaines d’années. En effet, les entreprises familiales peuvent et doivent s’inscrire dans une temporalité beaucoup plus longue que les autres structures.

Sur cette base, la gouvernance peut être mise en œuvre, en intégrant la dimension patrimoniale. De nombreux organes peuvent être établis et de nombreux outils peuvent être mis en place selon les enjeux de l’organisation et de la famille : conseil de surveillance, directoire, foncière, comités dédiés aux sujets à la frontière des intérêts familiaux et de ceux de l’entreprise, pactes, règlements, chartes… Les solutions sont à élaborer dans une optique « sur-mesure ».

Qui dit entreprise familiale dit famille

C’est une évidence. Et pourtant, l’ignorer serait une erreur. Car lorsqu’on parle de pérennité, on ne peut perdre de vue l’importance de la cohésion familiale. Celle-ci peut être renforcée grâce à la rédaction d’une charte familiale, à l’organisation d’activités et d’événements rassemblant régulièrement la famille, mais aussi en exploitant les possibilités offertes par la technologie pour créer du lien – par exemple avec des interviews filmées des fondateurs ou successeurs, ou grâce à la création d’un réseau social privé pour partager les informations, etc. Grâce à ces différents leviers, toutes les parties prenantes de la famille se sentiront impliquées dans un projet commun. C’est un aspect majeur pour la pérennité de l’entreprise.

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