Réussir son opération M&A dans un contexte économique incertain : Préserver la valeur tout en préparant le Jour 1 (« closing »)

Les opérations de fusions-acquisitions constituent un épisode critique de la vie d’une entreprise, tant elles peuvent faire évoluer son organisation et ses modes de fonctionnement habituels : périmètre d’activités, croissance du chiffre d’affaires, taille des équipes, nouveau marché ou nouvelle géographie. Pour appréhender cet évènement « extra-ordinaire », il s’agit d’assurer la continuité des activités courantes. Si l’opération M&A doit apporter de la valeur, il convient d’abord et avant tout qu’elle n’en détruise pas ! Cette considération est d’autant plus pertinente dans un contexte économique incertain, dans lequel la continuité et l’optimisation des opérations sont essentielles. C’est tout l’enjeu de l’approche de préparation au closing (« Day 1 readiness ») défendue par Deloitte.

De l’impact majeur d’une opération M&A sur le quotidien de l’entreprise

Une opération M&A constitue un événement choc dans le quotidien d’une entreprise, à plusieurs égards : croissance soudaine et significative de la taille de l’organisation, évolution du périmètre d’activités et de clientèle, confrontation de cultures d’entreprise différentes… Avant même que l’opération ne se finalise, tous les niveaux de l’organisation anticipent une transformation de leurs activités, aussi bien les opérations (production, R&D, etc.) que les fonctions support (Finance, RH, IT, etc.) – côté acheteur comme vendeur. Plusieurs questions émergent alors : les équipes seront-elles capables d’absorber la charge de travail supplémentaire liée à la préparation de cette opération ? Comment s’organiser pour aborder sereinement cette transformation ? Comment faire face aux incertitudes quant à son propre avenir ? Dans ce contexte, il devient judicieux d’anticiper et mettre en place une cellule projet de « préparation au Jour 1 » afin de définir la juste énergie à investir, déterminer les moyens de préserver la valeur et construire les fondamentaux de la nouvelle structure.

La préparation du Jour 1 – ou l’art de (se) mobiliser sur le strict nécessaire

Au cœur de cette approche, il est indispensable de définir toutes les actions clés en vue du closing et au-delà. Au moment de la prise de contrôle, il s’agit pour les deux parties d’être préparées à l’intégration opérationnelle. L’organisation la plus efficace repose sur un mode projet, avec des binômes par fonction issus des deux entreprises. Il conviendra alors de distinguer les éléments strictement nécessaires et suffisants à préparer (« must-haves ») des autres sujets à traiter après la prise de contrôle, afin de limiter l’impact sur les opérations courantes. En guise d’exemple, une fonction RH devra s’assurer que tous les employés du nouveau groupe soient bien payés dès le Jour 1 ; inversement, la convergence SIRH sera traitée plus tard. Une fois la liste des « must-haves » définie, chaque fonction devra planifier ses actions préparatoires, tout en identifiant les responsables, les jalons clés, et les interdépendances fonctionnelles à appréhender. Cette organisation méthodique permet alors de focaliser les équipes sur le juste niveau de contribution aux actions très pratiques de préparation au closing. Elle fait partie du chemin d’appropriation des équipes aux nouveaux défis propres à la nouvelle entité.

La continuité des opérations : enjeu primordial de préservation de la valeur au closing et au-delà

La réussite d’une opération M&A est souvent évaluée à l’aune de la réalisation des synergies attendues. Mais avant toute chose, cet événement « extra-ordinaire » ne doit pas être destructeur de valeur sur les opérations courantes. Très concrètement, l’entreprise doit s’assurer de maintenir son activité sans ruptures ni dégradation de sa performance. Si la « non-destruction » de valeur peut paraître difficile à mesurer, il reste possible d’analyser certains indicateurs standards appliqués au contexte de l’opération. Par exemple, il est intéressant de piloter le taux de rétention ou de démission des employés, ou l’évolution de la performance commerciale (avec le chiffre d’affaires) jusqu’au closing et au-delà. Considérant que des menaces extérieures s’exercent souvent sur l’entreprise durant une telle opération, il peut aussi être opportun de scruter certains indicateurs de qualité (taux de succès contre les cyberattaques, taux de fraude bancaire, etc.). Cette préservation de la valeur peut donc se mesurer et se quantifier, en focalisant l’attention sur un suivi contextuel des indicateurs clés habituels. Elle mérite d’être valorisée comme un des facteurs essentiels de succès d’une opération M&A.

Préparer l’intégration : une meilleure connaissance de soi pour une l’optimisation de ses opérations futures

Si l’acquisition ou la fusion entre deux entités implique la découverte de l’autre partie, la préparation au closing amène d’abord et avant tout à développer une meilleure compréhension de son propre fonctionnement, notamment ses propres actifs, processus, talents, et relations avec les tiers. L’analyse et le partage de son mode de fonctionnement actuel, avec un travail détaillé de formalisation puis de confrontation à l’autre partie, permet d’identifier les meilleures pratiques de fonctionnement, de revoir certains processus historiques obsolètes ou inadaptés et définir les bases opérationnelles d’une nouvelle histoire commune. L’entreprise doit donc impliquer les collaborateurs possédant une large connaissance de l’entreprise et pouvant consacrer du temps au projet, tout en favorisant la dynamique d’intégration et le sens du compromis. La préparation de l’intégration est l’occasion de dessiner les contours de la nouvelle organisation combinée, d’imaginer des processus optimisés qui seront demain le socle d’une création de valeur attendue par la transaction.

La mise en place d’une cellule projet de « préparation au Jour 1 » (Day 1 readiness) vise à assurer la bonne définition et planification des actions strictement nécessaires pour le closing, et les tâches à considérer au-delà. Elle permet de trouver le point d’équilibre entre la réalisation des activités quotidiennes et les tâches exceptionnelles liées à l’opération M&A. Son succès ne se mesure pas seulement à la réalisation des synergies anticipées, mais avant tout à la capacité de préserver la valeur grâce à la continuité des opérations et ainsi de projeter les équipes dans un avenir commun.