En collaboration avec Thomas Louvel, directeur industrie financière, équipe Asset Management.

L’industrie française de la gestion d’actifs continue de pâtir d’une collecte particulièrement limitée. En cause : une concurrence accrue des produits luxembourgeois et des concurrents anglo-saxons qui captent aujourd’hui l’essentiel des parts d’un marché européen affichant une résistance certaine.

Après une première vague de rapprochements entre acteurs et la poursuite des politiques de réduction des coûts, les sociétés de gestion françaises sont aujourd’hui contraintes de revoir leur business model pour maintenir leurs parts de marchés en France et capter un nouveau flux de collecte au-delà du simple territoire hexagonal. Pour les sociétés de gestion françaises, il s’agit donc de construire des stratégies de développement gagnantes pour être présent sur le nouveau terrain de jeu international.

Limites des dispositifs existants

L’organisation des sociétés de gestion reflète souvent l’importance accordée à l’arbitrage production /distribution. Le terme « dispositif marketing » recouvre ainsi des fonctions de la société de gestion positionnées à la fois en amont et en aval de la phase de vente : communication interne et externe, ingénierie financière, product specialists, appels d’offres, forces commerciales, marketing opérationnel, service client, reporting, etc.

Dans une industrie qui arrive aujourd’hui à maturité, ces organisations « en râteau » se heurtent aux limites d’une mise en place réalisée par paliers au cours des deux dernières décennies. Un fonctionnement qui se traduit par le manque d’efficacité des outils CRM, ceux-ci n’étant ni alimentés par l’ensemble des équipes ni synchronisés avec le suivi des encours. Autres écueils parfois rencontrés : l’absence de centralisation des calculs de performances des fonds et/ou benchmark, le marquage d’ordres réalisé manuellement, de trop nombreuses déclinaisons du support de présentation d’un même produit : version commerciale, version marketing, version gérant, etc.

Au niveau des processus de production, l’offre pléthorique en matière de publications et de supports de présentation est généralement produite en flux tendus et selon un processus très faiblement automatisé. Les synergies entre les différentes fonctions sont quasi inexistantes et l’apport marketing en termes de créativité reste limité. De même, les organisations en place sont rarement prêtes pour accompagner les bureaux de représentation à l’étranger. Ainsi, pour alimenter ceux-ci en supports marketing, les actions marketing menées en France sont bien souvent répliquées sans prise en compte des spécificités locales : comportement de l’épargne, ciblage marchés et clients.

Une stratégie marketing à revoir

Si les asset managers français entendent (re)gagner des parts de marché, il apparait alors inévitable de redéfinir les contours de leur stratégie marketing. Celle-ci devra dès lors s’inscrire dans une stratégie coordonnée de marque et de communication, d’innovation produit et gamme et sur un dispositif marketing intégré.

  • Gestion de la marque : gérer une marque implique d’analyser sa perception par les investisseurs. Cela requiert aussi de se comparer régulièrement à ses pairs. Ce travail préalable permet de procéder à des arbitrages aussi complexes que déterminants : renforcement, diminution d’une catégorie de prospects ? Structure, réglementation et domiciliation de sociétés et/ou de produits en France ou sur d’autres places plus attractives ?
  • Innovations, produits et gestion de gammes : les chantiers de refonte des gammes visent à atteindre des objectifs multiples tels que répondre aux attentes des clients, anticiper leurs besoins futurs, rendre la gamme plus lisible, innovante et maîtrisée, repositionner si nécessaire. Un exercice qui suppose d’avoir identifié en amont ses forces de différenciation, la classes d’actifs à couvrir au regard des pays, types de clientèle et modes de distribution ciblés. Dans un premier temps, il s’agit d’établir une courbe de vie par type de fonds de la gammes puis de les confronter à des produits comparables du marché pour identifier une ou plusieurs lois par type de fonds ou classe d’actif.
  • Dispositif marketing et service client : Il est question ici d’éviter tout fonctionnement en silo des fonctions participant aux dispositifs marketing. Au contraire, l’idéal est d’articuler ces fonctions selon trois axes : la politique de marque, les produits et le ciblage marchés/client. Pour coordonner l’ensemble, le planning marketing doit être mis à contribution. D’un point de vue technique, la mise en place d’un outil CRM abouti, fiable, complet et à même d’absorber une montée en puissance à l’international est la pierre angulaire technique du dispositif.

Dans tous les cas, certains processus opérationnels doivent être traités en priorité. Il s’agit de ceux présentant les taux d’industrialisation les plus bas, au rang desquels figurent : le marketing opérationnel (PAO, gestion documentaire, organisation d’évènements, publishing, diffusion), le service clients (marquage d’ordres, gestion des réclamations) ou encore le reporting. Des opportunités concrètes d’industrialisation, de mutualisation ou d’externalisation de certains de ces processus se mettent en place. N’est-il pas temps d’y réfléchir ?

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