L’Audit interne est à un tournant : les responsables interrogés dans le cadre de notre étude mondiale 2016 estiment ne pas avoir assez d’impact et d’influence au sein de l’entreprise. Pour occuper pleinement la place qui devrait être la sienne, l’Audit interne doit donc se remettre en cause et se réinventer, au même titre que les autres fonctions. Les axes de progrès sont légion et déjà bien identifiés par les Auditeurs : reporting dynamique, Analytics, nouveaux modèles de compétences, développement  de l’innovation… Il est urgent de valoriser ces opportunités et de redéfinir le rôle que doit jouer l’Audit interne.

Le changement au sein des entreprises s’est considérablement accéléré ces dernières années, poussant de nombreuses fonctions à se réinventer. L’audit interne ne peut pas être spectateur de ces évolutions. D’après notre enquête, seuls 13% des Directeurs de l’Audit Interne (DAI) sont très satisfaits de leur capacité à répondre aux attentes des parties prenantes et un pourcentage préoccupant de 16% a indiqué que l’Audit interne a peu, voir aucun impact ou influence sur leur entreprise. La sécurisation des opérations reste toujours une prérogative essentielle de l’audit interne, mais il s’agit d’évoluer aussi dans une posture de conseil et de partenaire sur les enjeux stratégiques. Les entreprises attendent que l’Audit interne les aide à anticiper l’avenir au lieu de s’en tenir à des analyses d’événements déjà écoulés. Elles ont besoin d’éclairages et d’informations, de conseils et de contrôles. Elles souhaitent non seulement une analyse des transactions du passé, de leurs contrôles financiers et opérationnels, mais également une évaluation de la stratégie d’entreprise et de la gestion des risques. Autant d’attentes auxquelles l’Audit interne n’est pas encore en mesure de répondre pleinement.

Face à ces limites, l’idée qu’un changement est impératif paraît des plus évidentes. Chaque DAI doit développer une réponse propre à son entreprise, à ses fonctions et aux besoins de ses parties prenantes, pour gagner en influence et en efficacité. Parmi les principales mesures à envisager : le reporting dynamique, auxquels 35% des DAI projettent de se convertir d’ici trois à cinq ans. Ces outils de visualisation dynamiques permettront à l’Audit interne de présenter les anomalies, les risques et les problèmes qui intéressent le plus ses interlocuteurs. Le lecteur pourra ainsi naviguer et accéder à des détails spécifiques en fonction de ses besoins propres. L’analytics possède également un grand potentiel pour aider la transformation de l’Audit interne. Les techniques d’analyse des données permettent en effet de gagner en productivité, et surtout de couvrir de manière exhaustive l’ensemble des transactions, dans un contexte où la majorité des processus sont supportés par les systèmes d’information. Autre levier d’amélioration : le renforcement des compétences. Les DAI en sont conscients : ils sont relativement peu nombreux à penser que leurs départements disposent des compétences et de l’expertise requises pour répondre à l’ensemble des attentes des parties prenantes. Les sujets de plus en plus techniques et les enjeux métiers très forts poussent de plus en plus les Auditeurs internes à aller chercher des compétences à l’extérieur et à s’ouvrir à des « Auditeurs métiers ». Des modèles de ressources alternatifs commencent ainsi à émerger : 30% des DAI prévoient par exemple de recourir au co-sourcing à l’avenir. Des ressources ciblées peuvent également être mises à disposition  par le biais de programmes de « Guest Auditors » (programmes proposant à des collaborateurs externes au département d’Audit interne d’intégrer les équipes d’Audit lors de mission) et de rotation. L’Audit interne doit enfin adopter une démarche d’anticipation (Préventive) plutôt qu’une démarche d’analyse du passé (Détective). Les DAI estiment en effet que leurs parties prenantes feront de plus en plus appel à l’Audit interne pour obtenir des informations prospectives et pouvoir se prononcer plus tôt sur les initiatives stratégiques et les projets. L’Audit interne devra donc utiliser des outils de prévision, d’anticipation et de détection, ainsi que d’autres nouvelles technologies, afin d’apprécier la probabilité de succès ou d’échec d’une initiative, et d’identifier les manières d’accroitre ses chances de réussite.

Les départements d’Audit interne ont parfaitement conscience que leurs entreprises se transforment et que leur profession doit répondre aux nouveaux besoins du management, innover et anticiper. Les DAI doivent s’engager avec détermination dans cette phase de renouveau et prendre des mesures concrètes pour redéfinir le futur de leur fonction.

 

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