Avec des marges souvent réduites et/ou des cycles économiques à forte amplitude, de nombreux dirigeants d’ETI – ces entreprises générant entre 50 millions et 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires – abordent avec circonspection la question de la transformation interne. Pourtant, la transformation est une nécessité pour maintenir l’efficacité des fonctions aux standards du marché en termes de coûts, de respect des normes et de services rendus. Toutes les fonctions considérées comme majoritairement internes sont concernées par ce constat : ressources humaines, systèmes d’information, finance et gestion en particulier.

De quelles évolutions parle-t-on ?

Au premier rang d’entre elles, les nouvelles technologies. Vecteurs majeurs de transformation des manières de travailler, elles partagent les caractéristiques suivantes :

  • Une couche technique rendue discrète par le mode de commercialisation en SaaS et des capacités d’interfaçages souples,
  • Une ergonomie plus facile d’accès que les générations d’outil précédentes,
  • La primeur donnée au travail collaboratif, favorisé par des fonctionnalités de workflows, discussions instantanées, partage documentaire,
  • La dématérialisation des processus (factures, bulletins de paie, dossiers de clôture, etc.),
  • L’embarquement technologies de robotisation ou d’intelligence artificielle afin d’augmenter la productivité.

Au-delà des outils et processus, nous observons des évolutions dans les organisations des fonctions internes et dans les profils recherchés pour occuper ces fonctions.

Les organisations – surtout pour les fonctions support – peuvent évoluer sur des critères classiques tels que centralisation/décentralisation et internalisation/externalisation. Ces réflexions sont d’autant plus accessibles aux ETI que les technologies de dématérialisation et communication sont maintenant très matures. Dans certaines régions ou secteurs nous observons également une volonté de faire évoluer la culture d’entreprise pour minimiser la logique hiérarchique et maximiser la prise de responsabilité aux échelons opérationnels.

Enfin, les hommes sont, au cœur de l’ETI comme de toute entreprise, des vecteurs nécessaires de la transformation. L’aspect humain est sans doute à juste titre la principale préoccupation des dirigeants d’ETI quand il s’agit de lancer la transformation et de s’y adapter. En effet l’ETI, notamment familiale, est souvent caractérisée de manière positive par la stabilité, y compris de ses effectifs et de son organisation. Il en résulte des modes de fonctionnement en silo : les achats/approvisionnements travaillent sur leur optimisation et leurs outils, la comptabilité fournisseurs sur ses projets de dématérialisation et l’entreprise doit gérer des outils multiples qui ne dialoguent pas et améliorent peu la productivité.

A de nombreuses reprises, j’ai observé chez mes clients un manque de compétences liées à la gestion de projet, à la mise en œuvre de la transformation sur ses différents aspects – humains, informatiques, processus – et surtout un manque de transversalité. Parfois même, les carrières longues au sein de la même entreprise et le faible brassage du management intermédiaire créent un certain décalage par rapport aux pratiques de place.

Ma conviction est que, dans une ETI, des évolutions bien exécutées passent par le développement d’une culture de la transformation dans l’ensemble de l’entreprise et par la maitrise, par les équipes et les managers, d’un socle de compétences générique. Pour ce faire, il peut être utile de positionner ces compétences dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui planifie dans le temps la présence et l’évolution des compétences nécessaires à l’entreprise. La GPEC prend en compte les formations et les recrutements. Par exemple, au moment de recruter un responsable de service comptable, ou achats ou informatique : pourquoi ne pas rechercher un professionnel expérimenté dans la mise en œuvre de projets de transformation ? L’intervention d’un acteur externe à l’entreprise peut également être bénéfique pour infuser cette culture en interne, transmettre des méthodologies et décloisonner les fonctions. Il est également important d’« incentiver » les équipes : comment rendre intéressant le fait de travailler sur des projets ? Comment faire en sorte que les collaborateurs aient non seulement l’envie mais aussi le temps et les moyens concrets de transformer l’entreprise ? Il est également important de désigner les bons leaders opérationnels de la transformation : les profils de Directeur de projets expérimentés sont certes coûteux, mais ils vont faire évoluer les équipes et peuvent aussi ultérieurement devenir des directeurs fonctionnels au sein de l’organisation, à l’issue des projets.

La transformation ne se subit pas : elle s’anticipe. Les différentes solutions évoquées ci-dessus sont à adapter à chaque cas particulier. La responsabilité des dirigeants consiste à s’assurer que l’entreprise a les moyens, notamment humains, de mener les évolutions au bon moment.

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