La nouvelle est tombée au début du mois de janvier : Orange aurait pour ambition d’être un des acteurs clés sur le marché de la banque universelle que l’on pensait déjà bien équipé. Surprenant ? Pas vraiment. L’irruption de cet énième acteur dans le monde jusqu’ici bien protégé des banques n’est qu’un exemple parmi tant d’autres du mouvement de fond qui traverse notre époque, tous secteurs économiques confondus. Les barrières à l’entrée, reliques de Lignes Maginot que l’on croyait infranchissables, ont disparu et nous assistons, progressivement, à la fin des monopoles : Uber, Netflix, Amazon, AirBnB, Google… la liste est longue de ces « disrupteurs » qui ont en quelques années bouleversé leur secteur d’activité et réinventé les règles du jeu économique.

Dans cet environnement mouvant, complexe et ultra-concurrentiel, une entreprise, pour survivre, n’a plus le choix : elle doit a minima s’adapter au changement, et de préférence être porteuse elle-même du changement pour maintenir une longueur d’avance. Autrement dit, elle doit être capable de faire émerger des idées nouvelles, elles-mêmes susceptibles de bouleverser, voire de créer un marché. Et cela, le plus rapidement possible pour ne pas être devancée par d’autres acteurs.

Cette exigence d’innovation et de rapidité se traduit par l’idée d’une entreprise « agile » reposant sur trois grands principes :

  • la prise de risque,
  • l’autonomie
  • la collaboration (en interne et avec l’externe).

Ces trois principes, qui peuvent être déclinés à tous les niveaux de l’organisation, ont joué un rôle clé dans la croissance et la compétitivité d’entreprises les ayant appliqués (General Electric, Poult, Dailymotion, Blablacar, Trivago…), grâce par exemple à la mise en œuvre d’incubateurs, la suppression de lignes hiérarchiques, la création de réseaux d’équipes autonomes et responsables etc.

Les Ressources Humaines ont un rôle central à jouer dans la diffusion de ces fondamentaux au sein de leur organisation. L’agilité est en effet une notion très intimement liée aux champs traditionnellement couverts par les professionnels des RH : les hommes, les organisations et les espaces constituent trois leviers majeurs à actionner pour faire de son entreprise une entreprise « agile ».

Levier 1 : les hommes

La transformation vers l’agilité passe d’abord et surtout par une agilité comportementale, c’est-à-dire par une acceptation et une mise en application par les salariés des trois principes de la culture agile.

Le principe de l’autonomie implique que les équipes soient responsables et autonomes dans leur travail et dans la recherche de solutions adéquates aux problèmes et aux aléas de l’activité. Le poids du contrôle et de la hiérarchie s’atténue, au profit d’une culture de la confiance. Carlos Verkaeren, Pdg du Groupe Poult, le deuxième biscuitier français, insiste justement sur l’importance de la confiance donnée aux salariés, qui est pour lui l’une des clés du succès de son entreprise. Ce changement de culture implique un changement de posture à la fois pour les collaborateurs, qui doivent développer certains comportements – proactivité, intelligence de situation par exemple – et pour le manager, dont le rôle devient celui d’un facilitateur plus que celui d’un « chef » autoritaire et omniprésent.

Le principe de la prise de risque repose sur l’idée que c’est de l’erreur que peuvent naître les meilleures idées et qu’innover, c’est d’abord s’aventurer en dehors des chemins tout tracés. L’agilité draine une culture de l’amélioration continue, de l’expérimentation et de l’apprentissage par le test et l’échec. C’est le fameux « fail fast, learn fast ». Certains comportements sont encouragés chez les salariés pour favoriser cette prise de risque, et notamment la « rébellion constructive »[1], qui incite à sortir de son cadre de référence et de s’affranchir des modèles de pensée traditionnels et imposés. D’autres encore, comme Google par exemple, sauront récompenser les chercheurs dont les programmes n’ont pas abouti !

Enfin, le principe de la collaboration incite à créer des synergies, par-delà les frontières qui séparent habituellement les équipes, les métiers, les activités, et même les entreprises. Les collaborateurs sont encouragés à davantage échanger avec leurs collègues, mais aussi à s’ouvrir sur l’extérieur et à créer des liens avec des membres d’autres organisations (écoles, laboratoires de recherche, startups…), dans une démarche d’innovation ouverte.

L’intégration de ces principes ne va pas forcément de soi et peut susciter une perte de repères, un sentiment d’insécurité ou encore une peur de l’échec. Il appartient alors au manager d’être à l’écoute des craintes exprimées et de rassurer, notamment, sur la sincérité du « droit à l’erreur ».

Levier 2 : les organisations

L’autonomie, la prise de risque et la collaboration doivent être encouragées au niveau des individus, mais aussi de l’organisation même du travail. La transformation vers l’agilité passe en effet par de nouveaux modèles d’organisation, plus souples, simples et réactifs.

La taille des équipes est un levier important à activer pour favoriser l’autonomie et la collaboration. Pour gagner en agilité, les entreprises doivent revenir à des structures organisationnelles de 150 personnes maximum, elles-mêmes subdivisées en plus petites équipes d’environ 7 personnes. Ces structures doivent être autonomes dans leur fonctionnement et leurs prises de décision. La prise de décision, dans l’entreprise agile, est ainsi fortement décentralisée pour réduire les circuits de validation et permettre davantage de réactivité. Enfin, ces structures doivent collaborer entre elles. Pour répondre à un appel d’offre ou développer un nouveau produit nécessitant d’importants investissements, plusieurs structures, alignées sur une même ambition mais autonomes sur leur périmètre, peuvent ainsi collaborer entre elles pour répondre à des enjeux dont la portée les dépasse individuellement.

Le groupe Vinci, et notamment le pôle Vinci Energies qui regroupe 63 000 collaborateurs, s’est ainsi organisé en réseaux de petites structures autonomes. Cette organisation favorise l’autonomie, l’esprit d’entreprendre et l’intelligence collective.

Levier 3 : les espaces

Le troisième facteur susceptible d’ancrer l’agilité dans les entreprises est la façon dont est conçu l’espace de travail. Ce dernier peut en particulier favoriser l’un des trois principes de l’agilité : la collaboration.

Des sociétés comme Coca Cola ont ainsi développé des espaces de coworking dédiés. Le coworking est basé sur une conception flexible du travail : au lieu d’être attaché à un bureau fixe et personnel, qui le conduit à travailler en vase clos avec les mêmes collègues et les mêmes équipes au quotidien, le salarié devient mobile et occupe un bureau différent chaque jour. Il rencontre alors des personnes différentes – aux fonctions et aux compétences parfois très éloignées des siennes – et échange avec elles : le partage de l’espace conduit à un partage d’idées et de compétences. Des synergies peuvent alors se créer et déboucher sur de la création de valeur innovante. Chez Coca-Cola, l’espace de coworking accueille même une imprimante 3-D printer et des événements au cours desquels les salariés peuvent collaborer autour de nouvelles idées. D’autres approches, tels que l’organisation de déjeuners « blind-date » avec ou sans approche affinitaire (Blablacar, Deloitte ou NeverEatAlone) entre différents services ou secteurs d’une organisation permettent également de favoriser les rencontres et l’innovation.

Devenir une entreprise agile, c’est donc repenser les comportements, les organisations et les espaces de travail, dans le but de favoriser l’autonomie, la prise de risque et la collaboration. L’objectif, in fine, de cette démarche est de faire émerger l’innovation et les idées nouvelles : une condition devenue nécessaire pour exister et assurer une croissance pérenne au sein d’un environnement économique toujours plus hyperactif et volatile.

 

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[1] Axe comportemental défini par l’Agile Profile®, outil d’analyse développé par la société AgilOA

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