Imaginons la théorie de l’évolution de Darwin transposée au grand jeu économique mondial de notre siècle : « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements ». Force est de constater qu’en effet, confrontées à une évolution toujours plus rapide des marchés, des technologies, des habitudes de consommation, les entreprises qui tirent aujourd’hui leur épingle du jeu sont celles qui se positionnent à l’avant-garde des mutations et se transforment aussi vite – sinon plus vite – que leur environnement. La capacité à innover et la rapidité de réaction face à un changement, quel qu’il soit, sont devenues les conditions sine qua none d’une survie en milieu globalisé.

Etre rapide, réactif, inventif, innovant, disruptif ne va pourtant pas forcément de soi, surtout pour les grands groupes. Savoir se réinventer en permanence pour garder une longueur d’avance implique un certain nombre d’ajustements, de remises en questions et pose notamment la question du rôle et de la place des processus au sein de l’entreprise.

En figeant le parcours qui mène d’un point A à un point B, à travers une série d’étapes prédéfinies, le processus peut être perçu comme un vecteur d’immobilisme et de reproduction des schémas opérationnels et décisionnels. Alors que l’innovation nécessite une pensée « out of the box » et une certaine indépendance d’esprit, le process tend au contraire à encourager un mode de pensée automatique incompatible avec l’émergence d’idées disruptives. Facteur d’uniformisation et de déresponsabilisation, le processus serait-il alors l’ennemi à abattre pour les sociétés engagées dans la course à l’innovation ?

Pas si simple, évidemment. Car l’entreprise aura toujours besoin de processus : à la fois pour donner un cadre et des repères communs et pour capitaliser sur des modes opératoires qui ont fait leurs preuves et qu’il serait dommage de ne pas perpétuer ; c’est d’ailleurs ce qui a permis toute une phase d’amélioration des performances des entreprises au cours des dernières décennies. En matière de ressources humaines, les processus permettent en outre de donner les mêmes chances à tous et de rendre les pratiques de l’entreprise plus transparentes. Il ne s’agit donc pas d’abolir les processus, mais de les repenser et de les simplifier. Là est la valeur ajoutée de la RH qui peut redéfinir le rôle et la place des process dans l’organisation, et redessiner la frontière entre le « trop » et le « trop peu ».

Comment ? D’abord en se concentrant sur des macro-processus, de manière à laisser les entités s’organiser pour les traduire ou non en actions plus précises. Le processus joue alors un rôle de guide et de tuteur non contraignant, qui délivre une vision globale  tout en laissant une grande marge de liberté aux collaborateurs. La question du « pourquoi » est également centrale : un process utile et efficace est un process dont la finalité est comprise des collaborateurs. Par exemple, il est important de comprendre que le processus à suivre pour réaliser un entretien annuel a pour finalité, non pas l’entretien en lui-même, mais le renforcement de l’adéquation compétences/performance/organisation. Les entreprises doivent également se réinterroger sur la manière dont les processus sont définis. Elaboré dans le débat et la discussion entre plusieurs équipes, entités ou métiers, un processus sera plus susceptible d’être adopté, d’avoir un impact positif et de favoriser la créativité qu’un processus imposé par le haut de la hiérarchie ou par une entité isolée. Pour limiter le poids des process et réintroduire de l’agilité dans son organisation, une entreprise doit également s’appuyer sur une culture et des valeurs fortes. Une vraie vision partagée des objectifs et de la stratégie de l’entreprise peut parfois suffire à guider les collaborateurs dans leurs actions et décisions, et rendre ainsi certains processus moins indispensables à la bonne marche de l’organisation. Renforcer la formation des salariés est une autre manière de contrebalancer le poids des processus : mieux formés, les collaborateurs sont aussi plus autonomes dans la définition des modes opératoires qu’ils choisissent, moins tributaires de plans d’action prédéfinis et donc plus susceptibles d’être porteurs d’idées nouvelles.

A l’heure où les grands groupes sont de plus en plus nombreux à s’inspirer du « modèle » startup et à se convertir aux méthodes agiles pour booster leur potentiel d’innovation, les processus sont de plus en plus remis en cause. Mais n’allons pas trop vite : oui pour réduire le poids des processus, mais en conservant ceux qui participent fondamentalement à l’efficacité de l’entreprise et surtout en s’interrogeant sur les mécanismes à mettre en place pour compenser cette simplification. Agilité et processus ne sont en aucun cas incompatibles : l’entreprise a besoin à la fois de tuteurs et d’engrais pour réussir et accélérer sa croissance.

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