Article co-écrit avec Denis Lesigne, Directeur, Capital Humain.

Le lancement d’un produit ou une rupture technologique entraînent dans certaines organisations la formation d’équipes autonomes, indépendantes de la structure centrale de l’entreprise. Cette organisation dite « en réseau d’équipes » est un modèle qui tend à se généraliser en parallèle des organisations traditionnelles. L’émergence progressive d’organisations multi-modèles pose alors certaines questions : comment va être amené à évoluer le rôle de la structure de l’entreprise ? Comment les Ressources Humaines doivent-elles réagir et accompagner ces évolutions ? Quels impacts sur le leadership ?

La mutation des organisations

Les équipes autonomes que l’on voit émerger au sein des entreprises sont de plusieurs natures. Classiquement, il s’agit d’équipes « projet » souhaitées par l’organisation et dont la temporalité est définie. Mais il peut également s’agir d’équipes « instantanées », issues d’une initiative  opportuniste, indépendante d’une volonté centrale. Des équipes « atypiques » peuvent être formées dans le but d’apporter une réponse à une problématique particulière. Ces équipes se caractérisent essentiellement par leur autonomie vis-à-vis de la structure centrale : ce sont elles qui fixent leurs propres objectifs, sélectionnent leurs membres, définissent et adaptent leurs modes de fonctionnement.

Cette prise d’autonomie redéfinit les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise et modifie le rôle de la structure centrale. L’enjeu majeur, pour cette dernière, est désormais moins de décliner la stratégie globale de l’entreprise en politiques et en processus, que de transmettre du sens et une ambition. Ainsi, le pouvoir de contrôle évolue vers un pouvoir d’influence. Parallèlement, la structure centrale accroît son rôle de soutien et d’accompagnement des équipes, notamment en termes d’outils, d’expertise, de ressources et d’information, d’identification des talents et de développement du leadership.

Quels enjeux pour les Ressources Humaines ?

L’émergence de ce fonctionnement en réseau d’équipes remet en cause les systèmes RH dans ce qu’ils sont de plus « normalisateurs ». L’effort de rationalisation des solutions, mais aussi le souhait universaliste de développer un langage commun, ont en effet souvent abouti à des processus structurants. Cette rigidité ne permettant plus de refléter la spécificité des besoins locaux ou la richesse des expertises. Or les acteurs des organisations en réseau d’équipes ont besoin de souplesse dans l’expression de leurs besoins ou dans leur communication avec l’organisation dans son ensemble, afin de trouver les compétences et expériences dont elles ont besoin de façon ad hoc.

Pratiquement, cela signifie que les besoins en termes d’emplois et de compétences tendent à être redéfinis, non plus en fonction de référentiels établis en central, mais plutôt à partir de l’observation locale des équipes les plus efficaces et les mieux adaptées à leur environnement, et exprimés dans des systèmes plus ouverts.

Par ailleurs, l’évolution du rôle de la structure centrale entraîne de son côté une modification des profils requis. Les organisations en réseau d’équipes ont en effet souvent positionné les profils les plus expérimentés sur les postes situés « au centre ». Ceci afin de se consacrer à la culture et la communication inter-équipe ce qui garantit le mieux la cohésion dans des organisations fluctuantes et ouvertes.

Enfin, le passage d’une culture du contrôle à une culture d’influence et d’apport d’expertise renforce les rôles d’information, d’accompagnement et d’influence des Ressources Humaines

Une évolution du leadership

L’évolution des organisations vers des réseaux d’équipes, souvent multigénérationnelles, requière par ailleurs des leaders ad hoc des qualités renforcées de conceptualisation, d’inclusion et de coopération.

On peut d’abord postuler que la fabrication du sens reste un déterminant du leadership, à commencer par la définition d’objectifs qui créent de l’interdépendance, offrent un défi et sont porteurs de valeurs. Dans les réseaux d’équipes, ce sont les leaders ad hoc qui, se saisissant des orientations stratégiques fournies par le corporate, font ce travail de conceptualisation locale et temporaire, dans un environnement instable et une organisation poreuse. Travail de sens qui est bien mieux fait localement que par le central.

Par ailleurs, l’inclusion est aussi une qualité essentielle pour des raisons qui se combinent. La première est la nature composite des équipes constituées de membres provenant de fonctions et géographies différentes. La deuxième est liée au phénomène multigénérationnel, avec, dans un même lieu de travail, la diversité des attentes qu’il entraîne. La troisième provient du besoin crucial des entreprises de développer une culture de l’innovation qui passe par des conditions d’inclusion pour permettre de révéler le potentiel créatif collectif.

Enfin, la collaboration devient la troisième compétence différentiante : avec des organisations évoluant d’une intégration verticale à des réseaux et des écosystèmes, les leaders doivent apprendre à travailler de façon transversale, entre fonctions, géographies et avec des équipes externes autant qu’internes. Il s’agit d’apprendre à solliciter et valoriser les autres, voire d’agir en médiateur efficace pour favoriser l’intelligence collective globale.

En résumé, il apparait que l’efficacité des leaders ad hoc que l’on trouve aux différents nœuds d’une organisation « en réseau d’équipes » provient en grande partie de leur capacité à faire des liens entre idées, individus et équipes. Bref, un fonctionnement assez différent de celui qui avait fait le succès des leaders dans les organisations en structure.

 

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