Article co-écrit avec Léna Pastor, Elsa Mallein-Gerin et Léa Sy, consultantes FSI.

Depuis près de 10 ans, les grands groupes se sont dotés de fonds d’investissement (Corporate Venture Capital) afin de financer l’innovation à travers des start-ups. Ces fonds ont permis aux grandes entreprises d’établir de nouvelles synergies avec les start-ups et de collaborer avec elles dans une logique d’open innovation. Une démarche qui continue de séduire : en 2018, 53 milliards de dollars ont été investis, soit une augmentation de 47% par rapport à 2017(1). Mais au-delà des chiffres, et 10 ans après l’engouement suscité par le CVC, une question s’impose : quel bilan peut-on tirer de l’ « aventure » CVC et vers quels modèles faut-il désormais évoluer ?

Un bilan globalement positif…

Contrairement aux fonds traditionnels de Venture Capital, les CVC ont une visée aussi bien financière que stratégique. Leur objectif : capter des innovations de rupture qui représenteraient des opportunités stratégiques sur des marchés restés traditionnels et disruptés par des startups.

De manière générale, la collaboration entre grands groupes et start-ups a porté ses fruits et s’est révélée bénéfique pour les deux parties.

Grâce au CVC, les start-ups ont ainsi pu avoir accès à de nouvelles sources de financement (au-delà des VC traditionnels, des Business Angels ou des bourses d’état) dont les montants sont généralement supérieurs à ceux de fonds traditionnels. Elles ont également acquis des outils leur permettant de structurer leur activité, un savoir-faire et une expertise sur le marché historique des grandes entreprises, ainsi qu’une clientèle cible. En s’associant à des grands groupes établis, elles ont pu asseoir leur légitimité sur un marché concurrentiel.

De leur côté, les grands groupes ont bénéficié de l’agilité et de la capacité disruptive des start-ups. A leur contact, et grâce à l’infusion de leurs meilleures pratiques au sein des équipes, leur culture d’entreprise a évolué vers des logiques plus entrepreneuriales et flexibles. Dans le cadre d’une démarche d’open innovation, les entreprises ont également pu bénéficier du caractère innovant de la start-up en co-créant des offres différenciantes.

La collaboration entre Alan et CNP est un parfait exemple de la nature vertueuse de ces collaborations. Le véhicule d’investissement de l’assureur a permis de soutenir la croissance de la start-up grâce à son apport financier et son soutien stratégique (ex : lancement d’une offre de prévoyance avec CNP pour Alan)(2). Dans le même temps, Alan a su imposer un nouveau standard d’expérience client, inspirant et challengeant par conséquent cet acteur traditionnel qui a su en bénéficier et se différencier sur le marché.

… mais qui présente aussi des limites

10 ans après, force est de constater que le bilan des activités CVC n’est pas entièrement positif : le retour sur investissement observé est limité, voire négatif, et la question de la valeur ajoutée des investissements pour le cœur de métier peut être posée.

Quels sont les principaux dysfonctionnements observés ?

Côté CVC d’abord, on constate un manque de professionnalisation de la part des équipes – et notamment une connaissance insuffisante de l’écosystème – ainsi que des difficultés à définir des critères d’investissement et à valoriser les dossiers. Leur indépendance est également mise en question : sous l’influence d’enjeux politiques internes, le choix des équipes peut parfois être biaisé. Autre faiblesse du modèle : un lien parfois distendu entre le CVC et le métier, souvent parce que le besoin n’a pas été clairement défini en amont. Résultat : des solutions parfois mal adaptées aux besoins réels des métiers.

Côté start-up, l’association trop anticipée avec un grand groupe en early stage peut représenter un risque : celui, pour la start-up, d’être déviée de son objectif initial et d’être influencée par les besoins de l’entreprise. La présence d’un grand groupe au board de la start-up, par ailleurs, peut faire fuir les autres investisseurs potentiels, réduire les opportunités de financement de la start-up et limiter son marché adressable. Enfin, la phase de contractualisation avec un CVC peut sembler longue et fastidieuse pour les start-ups. Ce sentiment est d’autant plus fort que le poids du juridique et des achats dans un contexte CVC est souvent lourd.

Vers un nouveau modèle ?

Pour pallier les dysfonctionnements constatés au sein de leurs activités, les CVC peuvent repenser leur modèle.

Première piste d’action : définir un modèle d’investissement hybride, en investissant dans des start-ups matures, en Series C voire en late stage plutôt qu’en early stage. Cette stratégie permettrait de capter au plus tôt les innovations qui pourraient potentiellement s’intégrer au business, et d’anticiper les rachats en investissant en « pré-acquisition ». L’autre option est de co-investir avec des VC dans les start-ups en early stage afin d’une part de rassurer les start-ups dans leur conservation d’indépendance et d’autre part de co-supporter le risque. Malakoff Humanis a par exemple choisi de confier l’essentiel de la gestion de son fonds MM Innov à Idinvest.

Deuxième axe : repenser et redéfinir la structure du fonds en distinguant rentabilité financière et objectifs stratégiques. Cela peut notamment passer par la création d’une structure dédiée à l’investissement, totalement indépendante, permettant de s’émanciper de l’influence du grand groupe quant aux choix d’investissement.

Troisième chantier prioritaire : professionnaliser le modèle du CVC, c’est-à-dire miser sur son développement en interne, à travers l’apport de moyens nécessaires, que ce soit en termes de compétences ou de ressources financières.

Dernière piste d’action (et non des moindres) : adopter une démarche « employé-centric » et inclure les métiers tôt dans la réflexion. Pour cela, l’entreprise peut faire remonter un dealflow de besoins et d’irritants en interne, afin de développer des solutions répondant exactement aux besoins identifiés par les métiers. Une autre solution peut être de créer des « startup studios », dont le rôle est de garantir l’adéquation entre les besoins des métiers et les concepts qui voient le jour. La Fabrique by CA par exemple, est un mélange d’entrepreunariat et d’investissement financier permettant de penser, créer et lancer des produits correspondant aux besoins de la Banque. Dans la même logique, certaines entreprises développent des programmes d’intrapreneuriat qui permettent de garantir un lien entre les métiers et les start-ups, avec la construction de solutions qui répondent aux véritables problématiques de l’entreprise (les métiers définissent leur problème et contribuent eux-mêmes à la création d’une solution/d’un concept). Internal start-up call, imaginé par la Société Générale, a ainsi pour but de faire émerger des projets entrepreneuriaux internes depuis novembre 2017.

Finalement, 10 ans après l’engouement des grandes entreprises pour le CVC, le bilan reste mitigé. Profit financier et stratégie d’innovation semblent ne pas faire bon ménage. Il serait davantage pertinent de confier le retour sur investissement financier aux équipes d’Asset Management et de se focaliser sur la captation d’une idée ou d’un asset innovant qui apporterait une proposition de valeur différenciante aux utilisateurs. C’est en repensant le modèle du CVC, ses objectifs et son positionnement/rôle interne que les grandes entreprises bénéficieront de toutes les potentialités de ce mode d’investissement.

 

(1) Baromètre annuel sur les CVC en France, Deloitte (2019)
(2) News Assurances Pro (2017)

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