Le package de rétribution global est l’un des leviers fondamentaux sur lequel un employeur peut travailler pour améliorer l’engagement et la contribution individuelle des employés. Cependant notre dernière étude High Impact Reward montre que, sur ce sujet, il y a encore beaucoup de chemin à parcourir. Quelles sont les pratiques à mettre en place pour atteindre la maturité ? Quels facteurs, identifiés chez certaines entreprises performantes, peuvent conduire à une meilleure politique Reward ?

L’un des principaux facteurs identifiés est l’alignement entre la stratégie Reward et la stratégie business. Les entreprises les plus matures sur le marché définissent aujourd’hui leur politique Reward non plus seulement en fonction des pratiques du marché, mais aussi et surtout en cohérence avec leur culture et leur marque employeur. En d’autres termes, la stratégie Reward découle de la stratégie business.

Par ailleurs, les organisations les plus performantes ne se limitent plus à une politique de Reward « rigide », n’intégrant que des éléments monétaires et des avantages sociaux. Ces organisations prennent largement en compte l’expérience collaborateur. Elles écoutent, apprennent et construisent des offres alignées avec les attentes et les besoins de leurs clients internes. L’analyse de données, ou RH analytics, peut, dans ce domaine, être d’une grande utilité.

La communication et la pédagogie sur les sujets de rémunération sont également des éléments différenciants. L’enjeu de la communication repose sur la capacité des dirigeants à communiquer leurs décisions en les explicitant et en les contextualisant, afin d’insuffler la confiance.

Autre facteur clé identifié : le développement d’une philosophie holistique. Notre étude montre une forte corrélation entre la performance économique et une politique Reward fortement connectée aux autres fonctions RH – recrutement ou Développement par exemple.

Enfin, nous comprenons que la rétribution de la performance n’est plus un élément différenciant d’une politique Reward à une autre, tout simplement parce que tout le monde a intégré cette pratique. Sans doute que les entreprises les plus performantes font un meilleur travail de différenciation sur leurs mécaniques de rétribution de la performance, mais ces différences ne sont pas significatives.

L’évolution des modes de travail et des attentes des collaborateurs induit un changement de paradigme nécessaire pour la fonction C&B. La politique Reward de demain sera ouverte sur l’écosystème de l’entreprise, tournée vers ses valeurs, sa culture, et alignée avec sa stratégie business. Elle répondra aux besoins des employés, et sera une contributrice majeure à la performance de l’entreprise.

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