Le « Proof of concept » est une pratique permettant de démontrer la proposition de valeur de concepts métiers ou technologiques. Il aide à construire concrètement et de façon préliminaire des modèles de fonctionnement bon marché pour tester leur désirabilité et leur faisabilité. Basé sur la méthodologie agile, le POC fournit rapidement un prototype visuel et concret permettant d’explorer toutes les opportunités et trouver celle qui aura la meilleure évolution. Le prototype est affiné au fur et à mesure des différentes itérations et peut être rapidement soumis à la critique des métiers. Celle-ci permet d’acquérir rapidement de la valeur en reprenant le concept de « fail fast ». Soit elle fait surgir les points d’adhérence avec les besoins des usagers et accélère le développement de l’idée, soit elle met en lumière les idées sans valeur. En faisant échouer plus tôt dans le processus de développement mais à moindre coût, la critique permet à l’entreprise de faire des économies en ne continuant pas l’implémentation.

La décision d’arrêter un POC pour l’industrialiser se prend dès lors que toutes les hypothèses vitales ont été validées et que le prototype est stabilisé. Cela traduit l’atteinte du niveau satisfaction espéré des clients et un sponsor convaincu. Les dernières itérations doivent alors être dédiées à la finalisation de la mise en production que l’on aura pris soin de conduire parallèlement au développement pour ne pas décevoir le métier. Au contraire, si les attentes peinent à être satisfaites ou que tout le budget alloué à cette initiative est dépensé, il faut penser à arrêter l’expérience. En effet, on a trop souvent tendance à oublier que le POC est fait pour tester les idées ou concepts et que rien ne doit obliger à le généraliser.

 

Du Proof Of Concept (POC)…

Le monde de l’entreprise a entamé sa mutation pour faire face aux nouveaux acteurs et pratiques véhiculés par la révolution digitale. Des initiatives sont conduites à petite échelle pour tester les nouveaux usages d’un outil ou d’une méthodologie de travail et valider concrètement des projets radicalement nouveaux. Ces POC ou « Proof Of Concept (Preuve du Concept) » apparaissent notamment dans deux cas de figure :

  • D’une part, les fonctions opérationnelles tentent d’avancer dans la transformation digitale en faisant appel à des sociétés externes, bien souvent hébergées dans le cloud, pour gagner en rapidité. Par exemple, Salesforce se targue d’enrichir constamment sa solution CRM afin de d’offrir plus de fonctionnalités et de flexibilité pour répondre au mieux aux besoins de l’entreprise tout en étant entièrement disponible à travers internet. Ces solutions permettent de réduire les coûts d’installation et de maintenance et sont porteuse de valeur pour les fonctions opérationnelles.
  • D’autre part, l’émergence de l’industrie 4.0 (ou Smart Industry) pousse les industriel à se remettre en question. Les POC sont menés en majeure partie sur les usages IOT qui constituent un élément novateur de cette nouvelle architecture. On constate que des milliards de terminaux sont déjà mis en oeuvre (Cf. Sources) ouvrant des opportunités pour développer la maintenance prédictive ou encore l’état de la production.

 

… à l’industrialisation

Bien que le DSI puisse être naturellement le porteur de la transformation digitale, certaines entreprises ont confié ce sujet à un Chief Digital Officer ou un Chef Innovation Officer. D’autres encore ont délégué les responsabilités directement aux départements métiers sans plus de regards sur le support, l’intégration, la sécurisation et l’industrialisation de l’innovation. On voit également apparaitre des initiatives indépendamment de la DSI, appelées aussi « Shadow IT ».

Ainsi, malgré des résultats encourageant d’un POC, il est fréquent que son déploiement à l’échelle de l’entreprise soit retardé par les questions d’interactions avec le SI et des contraintes de sécurité. Les principales questions portent sur les sujets suivants :

  • Lauthentification. Elle doit répondre à deux finalités. D’une part l’optimisation du confort de l’utilisateur avec, par exemple, des services comme le SSO (Single Sign-On), et d’autre part, la maitrise de l’accès à l’information permettant d’assurer la confidentialité des données traitées.
  • Laccès au service par l’utilisateur final. Il faut s’assurer que le réseau d’entreprise soit correctement paramétré (port, protocoles de communication, filtrage URL, …) pour permettre aux utilisateurs d’accéder au nouveau service (POC).
  • Les communications entre le service cloud et le SI. Essentielles pour échanger des informations et garantir la cohérence des données, elles participent à l’efficacité du SI de l’entreprise. Des sujets comme la gouvernance et l’unicité du référentiel de données doivent impérativement être abordés, tout comme la nature des protocoles d’échanges (FTP, API, Web Services). L’usage d’un ETL facilite l’intégration dans des POC dans le Système d’Information de l’entreprise.

Suite à ce constat, il apparait nécessaire que le porteur du projet travaille le plus tôt possible en collaboration avec la DSI pour adresser ces sujets et ainsi faciliter la mise en production d’un POC.

 

La collaboration est créatrice de valeur…

Cette collaboration revêt plusieurs avantages. D’une part, la DSI engage le métier en tant que propriétaire de l’évolution et simplifie ainsi un problème inhérent au processus traditionnel des expressions de besoin. Habituellement dur à convaincre, le métier se retrouve propulsé leader d’une transformation et guide le changement en actionnant les leviers adéquats. Il devient responsable de la réussite du projet et doit donc veiller à trouver les facteurs clés de succès tout en impliquant ses équipes. La DSI définis des standards d’intégration pour faciliter des intégrations de nouveaux POC. Ce fonctionnement permet aussi à la DSI de transférer une partie de ses charges et ainsi gagner en potentiel d’investissement sur d’autres sujets. La DSI renoue avec l’innovation et l’agilité tranchant ainsi avec l’image d’organisation rigide, lente et opaque qui lui est souvent attribué.

Par ailleurs, en développant leur propre solution, les utilisateurs finaux deviennent aptes à trancher entre des solutions qui fonctionnent et celles qui sont à écarter car ne répondant pas aux besoins opérationnels. Au coeur du développement, les métiers obtiennent rapidement des résultats ou des échecs leurs permettant de réagir au plus tôt pour converger vers la meilleure solution. Les sources de tensions et de frustrations entre la DSI et les métiers sont apaisées car les utilisateurs ont connaissance des causes d’échecs et accepte plus aisément le résultat.

Toutefois, ces avantages ne peuvent être atteints que si les DSI prennent conscience que l’innovation locale ou le shadow IT représentent des opportunités d’explorer des solutions nouvelles sans modifier leur capacité d’investissement. Cette collaboration est d’autant plus forte dès lors que les DSI sont impliqués au plus tôt dans le projet.

 

… et évite des désagréments

Au contraire, ne pas impliquer la DSI dès les premiers coups de pioche revient à menacer l’efficacité du projet et celle de la DSI. Au moment d’industrialiser la transformation, les métiers ont de fortes chances de rencontrer des freins techniques légitimes. En cas de blocage du projet, la responsabilité de l’immobilisme est régulièrement attribuée à la DSI.

Si cette pratique se généralise, l’efficacité de la DSI diminue. Celle-ci n’a plus la vision globale sur les projets en cours de réalisation et perd sa capacité à analyser l’impact des POC sur son SI. La DSI perd dans ce cas son rôle d’intégrateur.

Si la DSI a une posture de refus total de toute initiative des métiers, elle prend le risque de ne plus être sollicité comme un partenaire stratégique. Elle s’expose au risque de voir les métiers se détourner vers des souscriptions de services en ligne (SaaS) en toute autonomie.

 

Les facteurs clés de succès

En résumé, nous considérons que pour passer d’un concept de POC à son industrialisation les facteurs clés de succès essentiels sont les suivants :

  • Les métiers doivent mettre en place une collaboration renforcée avec la DSI durant la maturation de la solution. Les responsables de projets s’assureront ainsi en amont de la vérification des prérequis d’intégration avec le SI existant et éviteront les freins techniques lors de la mise en production. D’autre part, les métiers auront à leur disposition un pôle d’experts qui pourra les appuyer et apporter les vecteurs d’accélération dont ils auront besoin tout au long du projet pour faire émerger la solution.
  • La DSI doit engager une mobilisation et sensibilisation autour de l’intérêt de voir émerger les initiatives SI dans les métiers. Elle doit prendre conscience que les innovations peuvent venir de toutes parts dans l’entreprise et que le travail en collaboration est un levier d’efficacité et une clé du succès. Ainsi, la DSI doit impliquer les métiers dans les choix des outils, les spécifications du besoin et le déploiement des solutions et devenir un partenaire stratégique de la transformation Digital de l’entreprise.

 

 

Cas d’usage 

La SNCF s’est intéressée à l’utilisation des drones dès 2004. A cette époque, les technologies n’étaient pas assez matures et le cadre règlementaire n’avait pas été déterminé. Ainsi, les tests du POC ne se montrant pas convainquant, le groupe a choisi d’arrêter l’expérience. Ce n’est qu’en 2011 que la SNCF a fini par lancer un nouveau « proof of concept » pour tester des machines plus performantes et des capteurs de meilleure qualité. Le groupe a pu tirer rapidement ses premières conclusions sur la nécessité de s’unir avec les acteurs du marché pour développer une solution naissante.

En 2013, la SNCF a conduit ses expériences encore plus loin en se dotant son premier drone et en réalisant des expérimentations sur le terrain pour modéliser en 3D avec précision les parois rocheuses de Le Trayas, dans le Var. Depuis, plusieurs opérations ont été réalisées pour définir les besoins de SNCF en termes d’utilisation et de développement des drones. Ces expériences ont permi de démontrer la valeur du concept et de déboucher sur la création d’une Business Unit dédiée. Aujourd’hui composé d’une vingtaine de personne et d’une dizaine de machines, le « pôle drone » de la SNCF doit permettre d’améliorer les méthodes de surveillance du réseau et des performances associées.

Cependant, la création de cette cellule a posé des questions d’intégration. Il a été nécessaire de concevoir avec la DSI un nouveau système d’exploitation et de résoudre la question de la gestion des données, de l’acquisition au traitement afin de les rendre exploitables selon les attentes des clients (SNCF ou client externes). Aujourd’hui, des challenges sont toujours à relever concernant l’automatisation du traitement des données et le croisement des différentes bases de données pour effectuer de la maintenance prédictive.

N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez être accompagnés sur le sujet.
Billet rédigé par : Brendan Rouault et Henri Pidault.

Sources :

Pew Research Center, Digital Life 2025: The Internet of Things Will Thrive in 2025, Mai 2014, http://www.pewinternet.org/2014/05/14/internet-of-things/, visité le 23 janvier 2015

Collins, Amy, Adam J. Fleisher, D. Reed Freeman, Jr. and Alistar Maughan (2014)

“United States: The Internet of Things Part 2: The Old Problem Squared,” Morrison & Foerster LLP whitepaper

“Forecast: The Internet of Things, Worldwide, 2013.” Livre blanc Gartner

IDC, Oct. 2013

Gartner, op. cit.

Bradley, Joseph, Jeff Loucks, James Macaulay and Andy Noronha (2013). “Internet of Everything (IoE) Value Index.” Livre blanc Cisco

http://www.filieredrone.com/strategies/article/sncf

http://www.industrie-techno.com/a-la-sncf-les-drones-renforcent-les-equipes-de-securite.44841

http://www.sncf.com/fr/actualite/innovation-programme-drones

http://digital-strategy.info/sncf-drones-intelligents/ ​

 

 

 

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