Si l’on considère la longue durée historique, on voit bien que l’Homme et l’outil avancent ensemble sur l’axe de l’évolution. Leur relation est symbiotique et non conflictuelle. Nous ne devons pas craindre que la machine nous distance, mais plutôt nous réjouir de ce qu’ensemble, nous puissions conquérir de nouveaux sommets.

Si cette perspective semble plus réconfortante, à priori, que celle d’une opposition Homme/machine irréductible, elle n’en élude pas pour autant les défis économiques et sociétaux qui nous attendent. Toutes les entreprises sont frappées par ce sujet, mais très peu ont conscience de l’ampleur de la transformation ni n’ont lancé de plans de basculement à la mesure des enjeux. Comment accompagner cette évolution des métiers et faire de cette vague technologique une source créatrice d’emploi ?

Voici trois projets emblématiques et trois stratégies reflétant les réalités de terrain.

Cas n°1 : quand le numérique crée des emplois qualifiés

Analysons par exemple la situation d’un acteur du secteur audiovisuel travaillant à la réforme de ses moyens de production. Dans ce cas-là, la digitalisation et la numérisation sont finalement créatrices d’emploi. Les contenus produits grâce au numérique sont maintenant beaucoup plus nombreux et variés qu’ils ne l’étaient dans le passé et leur outil de production doit non seulement fabriquer les émissions classiques, mais doit aussi être en mesure d’appréhender des contenus extrêmement différents. Le numérique est ici le vecteur de création de nouveaux postes qui sont des emplois de plus en plus qualifiés. Cette entreprise a mené une étude sur ses métiers et remplacé ses systèmes pour donner de nouvelles capacités à sa filiale de production. Les enjeux sont considérables et très critiques pour l’entreprise, puisque ces activités sont au cœur de sa chaine de fabrication.

Au premier rang, les managers doivent comprendre et apprendre les nouveaux outils et capacités de production, considérer le dialogue social pour accompagner l’ensemble du personnel et lever leurs appréhensions à quitter, d’une certaine manière, les pratiques historiques de ce métier pour se projeter dans la production du contenu numérique. On voit ici que le numérique, contre toute attente, demande une nouvelle agilité, une nouvelle manière de travailler et de nouvelles capacités d’intégration. Tout l’enjeu est de se donner le temps et les moyens.

Cas n°2 : quand le numérique amène l’entreprise à réinventer sa stratégie

Examinons le cas d’une compagnie d’assurance où les éléments relatifs aux tiers payants à la transmission de données de gestion par les back-offices sont de plus en plus dématérialisés ; on parle des deux tiers des métiers de back-offices qui doivent disparaitre purement et simplement. Le plan d’action est donc conséquent. En premier lieu, cette entreprise doit anticiper les évolutions réglementaires de son secteur, car elles peuvent impacter fortement sa marge.

Pour répondre aux enjeux de mutation d’envergure, il est nécessaire de revisiter la stratégie. Dans notre cas, l’entreprise développe une stratégie de conquête commerciale. Il s’agit d’identifier dans l’analyse de ses activités, celles, qui vont se développer, celles qui, de fait, vont disparaître, et comment faire évoluer des effectifs, d’un emploi à un autre. Les deux fonctions qui vont disparaitre sont la simplification du traitement des dossiers et le fait de compléter les dossiers. Les activités qui vont croître sont la gestion du multicanal, la réponse aux mails, la participation aux forums, et les éléments d’expertise relatifs à une gamme produits plus sophistiquée, nécessitant une meilleure connaissance de la règlementation, des éléments de protection sociale, et une capacité à les expliquer à leur clientèle.

Un projet, qui prendra plusieurs mois, a été lancé pour analyser les impacts, les populations concernées, les volumétries, en lien avec la stratégie de conquête commerciale et la stratégie produit. L’objectif est de synchroniser, à la fois le lancement des produits avec la montée en puissance des centres d’expertises, et la stratégie de développement avec l’arrivée et le développement des outils multicanaux. Puis, quelques mois seront nécessaires pour mesurer les enjeux, comprendre les grandes natures de compétences et de transfert, et viendra ensuite le chantier avec le management, pour apprécier les liaisons, les temps de transfert et d’évolutions.

Cas n°3 : quand des problématiques de préservation de l’emploi conduisent à une refonte totale du business model

Enfin, voici le cas d’une grande entreprise du transport comptant nombreux collaborateurs sur la route. L’arrivée du numérique fait disparaitre structurellement sa mission d’origine. L’ampleur de l’impact est tout à fait considérable, plusieurs dizaines de milliers d’emplois sont en jeu. Comment exploiter à la fois les actifs des premiers métiers historiques, et la capacité et la qualité humaine sur le terrain ? Le problème a été pris tout à fait à l’opposé des questions de stratégie : la firme est partie de la question même de l’emploi. Les pistes sur lesquelles elle travaille sont remarquables ; elle travaille sur l’exploitation de ses données pour créer de nouveaux services, qui pourront être proposés par ses équipes sur le terrain, en toute proximité, aux citoyens et aux professionnels. Il s’agit là d’une mutation complète du business model sur une échelle de 5 à 10 ans, faite à partir du postulat : préserver l’emploi.

Ces trois cas concrets montrent tous l’impact social significatif de la digitalisation des activités. Ne pas subir cette vague de façon passive en attendant la suppression des emplois existants, mais transformer ces postes, pour maintenir les effectifs, tel est bien le défi. Il appartient aux dirigeants d’imaginer les possibilités de collaboration entre les hommes et les machines, de repenser le travail, jusqu’à réinventer leur cœur de métier.

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