Bien que le rythme des fusions-acquisitions en France tende à ralentir, il reste soutenu et la France, quoi qu’on en dise, demeure attractive, notamment dans certains secteurs comme les infrastructures et la banque. Selon une enquête réalisée par Deloitte, l’année 2015 a été exceptionnelle en termes de M&A en volume et en valeur. Pour la première fois, la valeur des deals a dépassé le niveau pré-crise de 2007.

La particularité de ces opérations, c’est qu’elles sont désormais majoritairement des carve out (cession partielle d’activité) et à dimension de plus en plus internationale. Conséquence : le périmètre France ne représente qu’une partie des opérations alors même que l’on assiste à une montée en puissance des problématiques sociales et des risques associés ; cela est d’autant plus sensible lorsque les acquisitions sont portées par des fonds de private equity. La question délicate des engagements sur l’emploi et sur la pérennité de l’activité que les acquéreurs sont amenés à prendre se pose alors avec une sensibilité et une intensité toutes particulières. De surcroît avec un accroissement des risques d’interférence du politique et de médiatisation.

Dans ce contexte, la phase comprise entre le bidding (proposition) et le closing (finalisation), période au cours de laquelle il faut consulter les représentants du personnel, devient cruciale. La consultation, portant sur le rationnel économique de l’opération et ses impacts sociaux, constitue en effet un puissant levier pour faire monter la pression et obtenir des engagements, en particulier en termes de préservation de l’emploi, de modalités d’intégration, de gouvernance sociale et de sort des salariés protégés.

Supports de la procédure d’information-consultation, l’élaboration de la note économique au CE et de la note au CHSCT constitue un exercice qu’il convient d’envisager dans une perspective stratégique dans la mesure où le rôle et les attributions des experts désignés auprès de ces instances se voient de fait renforcés par la loi de sécurisation de l’emploi de 2013. En effet, comme les délais de procédure sont désormais encadrés, là où, antérieurement, le rapport de force se situait sur le terrain des délais de procédure, il se déporte désormais sur celui de la transparence, de la complétude et de la profondeur des informations requises pour émettre un avis éclairé. Avec, de façon sous-jacente, le délicat débat sur le caractère public vs confidentiel des informations pouvant être délivrées par l’acquéreur.

Cette particularité du droit français, qui peut être vue comme une contrainte et une complication de plus, est en fait une opportunité : la note économique doit être conçue de manière à structurer bien en amont le discours économique et social, en particulier sur les projections de politiques RH liées à l’intégration.

Chaque type de fusion-acquisition a en effet ses propres problématiques RH : leadership en cas de préservation ; évaluation de l’équipe en place, harmonisation des statuts, intégration sur le plan de la culture et des valeurs en cas d’absorption ; négociations sociales, gouvernance (y compris sociale) et leadership en cas de symbiose. L’anticipation de ces thématiques dès le pre-deal – et notamment pendant – est la clé d’une intégration future réussie. La note économique, dans la mesure où elle contraint les différents acteurs de l’opération à anticiper l’avenir et à réfléchir en amont et de manière approfondie au volet social de l’opération, est donc un indéniable facteur clé de succès.

Pour réussir le closing d’une opération de fusion-acquisition, il est donc indispensable qu’au-delà de la visée économique – aussi avérée et solide soit-elle – les impacts sociaux et culturels soient suffisamment bien anticipés. C’est pourquoi la fonction RH doit être impliquée à toutes les étapes du pré-deal, aux côtés des finances et stratégie, pour aligner le management sur la vision sociale et sa mise en œuvre opérationnelle. La note économique, qui est l’ossature de l’information-consultation du CE en France, loin d’être une contrainte, est l’un des leviers dont elles disposent pour mobiliser, fédérer et structurer l’action.

 

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